Aktives Veränderungsmanagement bei der Einführung eines Projektmanagement-Systems

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Ein Veränderungsmodell in 7 Phasen

Die Einführung eines neuen Projektmanagement-Systems (PM-System) inklusive der damit verbundenen Prozesse, Methoden und Werkzeuge ist für jedes Unternehmen eine anspruchsvolle Aufgabe. Nicht selten werden solche Projekte mit großem Enthusiasmus begonnen und enden mit einer Enttäuschung. Sei es, dass das Projekt mangels Antriebs in der Umsetzung 'keine Fahrt aufnimmt', bis es schließlich ganz abgebrochen oder das PM-System auf Grund fehlender Identifikation von den Mitarbeitern nicht angenommen wird.

Dieser Artikel beschreibt ein Veränderungsmodell, das durch die Berücksichtigung der wesentlichen Aspekte des Veränderungsmanagements die erfolgreiche Einführung eines PM-Systems sicherstellen soll.

Bei der Umsetzung eines Projektes legen die Projektverantwortlichen häufig den Fokus auf die "harten Faktoren" des Projektgeschäftes, wie zum Beispiel Projektziele und Anforderungen, die mit dem Projekt umgesetzt werden sollen.

Um zu gewährleisten, dass das PM-System von den Mitarbeitern angenommen und gelebt wird, ist es erforderlich, auch die "weichen Faktoren"" (Fähigkeiten der Mitarbeiter und des Unternehmens, Kultur, gemeinsame Werte) zu berücksichtigen. Daher legt das in diesem Beitrag vorgestellte Veränderungsmodell sein Hauptaugenmerk insbesondere auf die se Aspekte, um den Projekterfolg zu gewährleisten.

Voraussetzung für den Veränderungserfolg

Die Einführung eines PM-Systems bringt Veränderungen mit sich, die sich insbesondere auf Prozesse, Methoden und Werkzeuge zum Projektmanagement auswirken. In diesen drei zentralen Veränderungsbereichen einen nachhaltigen Veränderungserfolg zu erzielen, ist nur unter Berücksichtigung der betroffenen Mitarbeiter möglich. Dabei sollte besonders auf folgende drei Punkte geachtet werden:

• Motivation

Die Motivation der Mitarbeiter sollte sich aus zwei Aspekten entwickeln: dem Handlungsdruck und der Attraktivität des einzuführenden PM-Systems.

• Fähigkeit

Die Mitarbeiter müssen die Fähigkeit besitzen, die Veränderung auch in die Tat umsetzen zu können. Trainingskonzepte unterstützen hier den erforderlichen Know-how Aufbau.

• Erlaubnis bzw. Verpflichtung

Mitarbeiter benötigen die Erlaubnis zur Veränderung. Dazu kann es erforderlich sein, seine persönlichen Zielvereinbarungen mit den Zielen des PM-Systems zu harmonisieren. Allerdings kann es in manchen Fällen auch notwendig sein, Mitarbeiter zur Anwendung des neuen PM-Systems zu verpflichten.

Veränderungsmodell

In dem folgenden Abschnitt wird nun das eigentliche Veränderungsmodell beschrieben, das sich in sieben Phasen gliedert:

Phase 1: Vorbereitung
Phase 2: Problemkonsens
Phase 3: Konzept
Phase 4: Lösungskonsens
Phase 5: Aufbruchstimmung
Phase 6: Umsetzung
Phase 7: Abschluss
Das Modell ist so konzipiert, dass es die im vorigen Abschnitt dargestellten Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung eines PM-Systems berücksichtigt und integriert.

Phase 1: Vorbereitung

PM-Prozesse werden gelegentlich "Hals über Kopf" implementiert. Es wird dabei aktionistisch begonnen, Standardprozesse des Projektmanagements einzuführen, ohne eine adäquate Voranalyse der Situation vorzunehmen respektive notwendige Vorbereitungen für die Veränderungen zu treffen.

Die Sieben Phasen des Veränderungsmodells

Die Phase der Vorbereitung dient der Klärung, ob im Unternehmen genügend Unterstützung vorhanden ist, um das Ziel – die Einführung eines PM-Systems – erreichen zu können. Es wird geklärt, ob der Auftraggeber hinter der Veränderung steht und welche Personen oder Gruppen die Veränderung unterstützen bzw. sie blockieren. Kurt Lewin hat dazu mit seiner " Kraftfeldanalyse " eine einfache Methode entwickelt.

Ist genügend Unterstützung für die Professionalisierung des Projektmanagements vorhanden, so erfolgt die Auftragsklärung. Weiterhin wird ein Projektteam zusammengestellt, das die Einführung des PM Systems in den folgenden Phasen plant und durchführt.

Phase 2: Problemkonsens

"Wer kein Problem hat, benötigt auch keine Lösung." Wenn die Mitarbeiter die Auffassung vertreten, die Projekte seien bisher ganz gut gelaufen, dann werden sie weder Notwendigkeit noch Handlungsdruck für die Einführung eines PM-Systems erkennen.

Es ist deswegen wichtig, die aktuelle Situation zu analysieren, bisherige Defizite und Mängel in der Projektabwicklung klar zu kommunizieren und so den Handlungsdruck für ein verbessertes Projektmanagement deutlich herauszuarbeiten. Dabei sind jedoch Schwarzmalerei und persönliche Schuldzuweisungen zu vermeiden.

Phase 3: Konzept

Dies ist die kreative Phase, in der zum erlangten Problemkonsens der Phase 2 ein passendes Konzept zur Beseitigung der Mängel und Defizite im Projektmanagement erarbeitet wird. Hierbei ist darauf zu achten, dass Standardprozesse, -methoden und -werkzeuge des Projektmanagements oftmals nicht den Anforderungen des Unternehmens gerecht werden. Vielmehr ist ein Tailoring der klassischen Projektmanagementmethodiken auf die tatsächlichen Bedürfnisse und Defizite im Unternehmen erforderlich.

In dieser Phase können bekannte Kreativitätstechniken, wie zum Beispiel Brainstorming oder die Walt-Disney-Methode angewendet werden. Das PM-Konzept sollte so detailliert ausgearbeitet werden, dass sich alle Beteiligten ein Bild davon machen können. Es muss klar werden, welche Veränderungen mit diesem Konzept verbunden sind und welchen Einsatz die Beteiligten leisten müssen, um das Konzept in der Phase 6 auch umzusetzen.

Phase 4: Lösungskonsens

Die Einführung eines PM-Systems bringt soviel in Bewegung, dass der Erfolg nur dann gewährleistet ist, wenn das PM-Konzept gut auf die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter abgestimmt ist. Das Konzept muss an alle Beteiligten kommuniziert und von diesen mit getragen werden. Dies wird unter anderem dadurch erreicht, dass viele Mitarbeiter aus den unterschiedlichen Bereichen in die Lösungsfindung und Konzeption (Phase 3) eingebunden werden. Die Beteiligten sollten das Gefühl haben, dass es ihre eigene Lösung ist, und die Defizite nur mit diesem Konzept behoben werden können. Wichtig ist aber auch, die verschiedenen Führungsebenen (je nach Unternehmensgröße bis zum Vorstand) einzubinden.

Der Lösungskonsens muss so stark sein, dass Probleme und Krisen, die während der Einführung des Konzeptes entstehen können, nicht das gesamte Vorhaben ins wanken bringen.

Phase 5: Aufbruchstimmung

Jedes Veränderungsprojekt durchlebt einen Lebenszyklus von Höhen und Tiefen. Zu Beginn wird die Einführung des neuen PM-Systems mit Begeisterung unterstützt, sofern der Handlungsdruck hoch und die Lösung attraktiv genug ist. Im Laufe des Projektes kommt es jedoch häufig zu einer Ernüchterung, sobald bei der Einführung der Prozesse und Methoden erste Probleme auftreten. In dieser Situation sinkt in der Regel der Motivationspegel und das Projekt gerät in Schieflage.

Aus diesem Grunde muss vor der Umsetzungsphase dafür Sorge getragen werden, dass die Motivation der Mitarbeiter tatsächlich auf hohem Niveau vorhanden ist und dementsprechend eine spürbare Aufbruchstimmung vorherrscht. Die Mitarbeiter sollen euphorisiert werden für die Verbesserungen, die das PM-System mit sich bringt. Die Ziele und positiven Effekte des PM-Systems müssen deutlich hervorgehoben werden. Das höhere Management kann hier einen großen Beitrag leisten, indem es als Vorbild ein starkes Vertrauen in das Konzept demonstriert und die Mitarbeiter bei der Einführung unterstützt.

Phase 6: Umsetzung

Zu diesem Zeitpunkt ist das Konzept des PM-Systems klar und allen bekannt. Es besteht der Konsens, dass die definierten Prozesse und Methoden die aktuellen Defizite lösen. Als nächstes sind die Detailschritte und –aufgaben zu definieren, die für die Einführung erforderlich sind. Alle Beteiligten sollten wissen, was sie zu tun haben und wie sie diese Aufgabe erledigen können.

In der Konzeptionsphase (Phase 3) wurde das Konzept bis zu einem gewissen Detaillierungsgrad ausgearbeitet. Eventuell ist während der Umsetzung eine höhere Granularität in einzelnen Bereichen erforderlich. Es sollten Prozessbeschreibungen und Dokumentvorlagen für die im PM-Konzept definierten Prozesse erzeugt werden.

In dieser Phase kommt auch das Trainingskonzept zum tragen. Alle beteiligten Mitarbeiter sollten in Trainings mit dem PM-Systems vertraut gemacht werden und das Know-how erlangen, welches sie benötigen, um das PM-System auch zum Leben zu erwecken.

Gerade in dieser Phase ist es besonders wichtig, dass die Mitarbeiter nicht allein gelassen werden. Das Management und die Veränderungsträger sollten sich weiterhin intensiv um das Projekt kümmern und demonstrieren, dass es ihnen mit der Verbesserung des Projektmanagements ernst ist.

Um das zuvor erwähnte Motivationstief abzuschwächen, ist es hilfreich, für schnelle Teilerfolge (Quick Wins) in der Umsetzung</b> zu sorgen. Dies erhöht die Motivation der Mitarbeiter und signalisiert dem Management bzw. den Auftraggebern, dass das Projekt auf einem guten Weg ist.

Phase 7: Abschluss

Dies ist die letzte Phase des Veränderungsmodells. Die erfolgreiche Einführung des PM-Systems kann gefeiert werden. Diese Phase sollte aber auch dazu genutzt werden, den Ablauf des Projektes in Form von Lessons Learned zu analysieren. Was ist gut gelaufen? Was hätte man noch besser machen können? In Abhängigkeit vom Ergebnis dieser Analyse können weitere Durchläufe des Veränderungsmodells in 7 Phasen initiiert werden. So kann in einer weiteren Iteration zum Beispiel das Konzept angepasst werden um auf Optimierungen einzugehen, die während der Ausführungsphase aufgetaucht sind.

Zusammenfassung

Dieser Artikel betrachtet weniger die fachliche Seite - "harten Faktoren" - der Einführung eines PM-Systems. Vielmehr werden die "weichen Faktoren" in den Mittelpunkt gestellt und ein Veränderungsmodell in 7 Phasen entworfen, das den Erfolg des PM-Systems durch ein aktives Veränderungsmanagement und die adäquate Berücksichtigung der weichen Faktoren sicherstellt.

Folgende Faktoren werden vom Autor als wichtige Bausteine eines erfolgreichen Veränderungsmanagements gesehen:

• Kraftfeldanalyse: Eine Voranalyse sollte erfolgen, um das Projektumfeld zu analysieren und herauszufinden, ob ausreichend Unterstützung im Unternehmen vorhanden ist.
• Problemkonsens: Ebenso wichtig wie die Lösung (PM-System) ist der Konsens über die aktuellen Probleme, denn: Wer kein Problem hat benötigt auch keine Lösung.
• Attraktivität der Lösung: Die Lösung muss so attraktiv sein, dass sie eine starke Motivation der Mitarbeiter generiert, sich dafür einzusetzen. Die Lösung sollte die bekannten Probleme beheben und gleichzeitig die guten Aspekte beibehalten. Sie muss so belastbar sein, dass sie auch Krisen während der Umsetzung standhält.
• Umgang mit Widerständen: Sorgen, Ängste und Widerstände der Beteiligten sind in jedem Fall ernst zu nehmen. Sie sollten offen angesprochen und als Chance begriffen werden, die beste Lösung für das PM-System zu finden.
• Veränderungsträger: Das Projekt sollte von einem Projektteam geführt und begleitet werden, das sich aus externen Beratern und internen Mitarbeitern zusammensetzt. Diese Veränderungsträger müssen kompetent, motiviert und krisensicher sein.
• Management Unterstützung: Größere Veränderungen können nur durchgesetzt werden, wenn auch das Management der verschiedenen Führungsebenen das Projekt unterstützt.

All diese Faktoren sind in das Veränderungsmodell eingeflossen und stellen sicher, dass das PM-System nicht nur formal auf dem Papier definiert ist, sondern auch von den Mitarbeitern angenommen und gelebt wird.

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