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Motivation und Anreizsysteme im Wissensmanagement
Hintergrund & Zielsetzung der Studie Dass die Motivation von Mitarbeitern beim Einsatz von Knowledge Management oftmals eine ernsthafte Hürde darstellt, ist mittlerweile eine anerkannte Herausforderung. Immer häufiger werden Maßnahmen gefordert, die die Mitarbeiter motivieren sollen, doch bislang wurde keine befriedigende Lösung gefunden. Um zur Beantwortung dieser offenen Frage beizutragen, startete das Institut für e-Management e.V. im Frühjahr 2001 eine Studie, bei der anhand eines konkretes Projektes die Fragestellung untersucht wurde. Zugleich wurde ein Arbeitskreis eingerichtet, an dem sich insgesamt 21 Unternehmen beteiligten (s. Anhang). Ziel war es, eine befriedigende Lösung auf die Frage zu finden, wie Mitarbeiter zu den neuen "Wissenstätigkeiten" motiviert werden können. Dabei ging es sowohl um theoretische Erklärungen, als auch um praktische Hilfestellung. Knowledge Management – Die allgemeine Problemlage zu Beginn der Studie Zu Beginn der Studie Anfang 2001 war ein einheitliches Verständnisdes Begriffes "Knowledge Management" nicht zu erkennen. Auf der einen Seite gab es komplexe theoretische Konzepte, deren Realisierung fundamentale Eingriffe in die IT, Organisation und Strategie erforderlich gemacht hätten ("Das Wissensunternehmen"), bzw. Verhaltensänderungen bei allen Mitarbeitern voraussetzten (Propagierung einer offenen Kommunikationskultur). Auf der anderen Seite war in der Praxis oft eine Verkürzung des Themas auf den Einsatz von Software zu sehen, beispielsweise mittels der Einführung von Dokumentenmanagement- Systeme (DMS) oder durch den Ausbau des Intranet. Erschwerend kam hinzu, dass sich auch unterschiedlichste Anbieter von Dienstleistungen und Software des Begriffes bemächtigten und ihre Angebote unter dem Label "Knowledge Management" am Markt anpriesen. Wo in Unternehmen Knowledge Management-Projekte initiiert wurden kam häufig die fehlende, d.h. eine für die Mitarbeiter nicht deutlich wahrnehmbare, Management-Attention für diese Projekte hinzu. Betroffenen Mitarbeitern war zum einen also nicht ganz klar, worum es beim Knowledge Management ging, zum andren fehlte es ein deutliches Signal, dass es sich hierbei um eine wichtige und dauerhaft Sache handelt. Motivation und Anreizsysteme Wer im Unternehmen mit der Einführung von Knowledge Management betraut war, bekam häufig recht schnell die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zu spüren, sich aktiv in dieses Knowledge Management einzubringen. Für die ablehnende Haltung der Mitarbeiter wurden viele Gründe genannt. Einige davon sind nachfolgend aufgeführt:
Die Überlegungen der Akteure, wie Mitarbeiter motiviert werden könnten, wurden primär auf diese Barrieren bezogen, d.h. es wurde überlegt, wie die bisher fehlende Motivation bei den Mitarbeitern erzeugt werden könnte. Der in diesem Zusammenhang am häufigsten diskutierte Ansatz ist der Einsatz von Anreizsystemen, die durch individuelle Belohnungen motivieren sollten. Fazit
Anreizsysteme und deren Probleme Laut der Studie "Der Markt für Knowledge-Management in Deutschland" der Meta-Group aus dem Jahr 2001, wurden in den meisten Unternehmen die "Knowledge Management-Projekte" durchführten, jedoch überhaupt keine Motivierungsmaßnahmen angedacht. Man überlies die Sache sich selbst und hoffte auf die Überzeugungskraft der (zukünftigen) Vorteile des Knowledge Managements und auf die Fähigkeit der Mitarbeiter, diese Vorteile zu erkennen. Als Alternative zu dieser Vorgehensweise waren Anreizsysteme im Gespräch die einzelne Tätigkeiten erfassen, bewerten und belohnen sollen (z.B. die Vergabe von Knowledge-Points für das Einstellen von Dokumenten). Bei näherer Betrachtung zeigten sich jedoch in der betrieblichen Praxis für Anreizsysteme im Zusammenhang mit Knowledge Management zahlreiche unbeantwortete Fragen: Ein Problem bestand beispielsweise im Datenschutz. So konnte beobachtet werden, dass unternehmensspezifische Vereinbarungen es untersagten, personenbezogene Daten von Tätigkeiten einzelner Mitarbeiter zu erfassen. Des weiteren ergab sich, dass nicht alle Tätigkeiten erfasst werden konnten. Das Einstellen von Dokumenten in ein System war mit moderner Technologie relativ einfach zu registrieren, aber wie stand es beispielsweise mit telefonischen Auskünften, die ein Mitarbeiter erteilte, weil er in einer Wissenslandkarte als Experte ausgewiesen war? Neben der Registrierung und Zuordnung von Aktivitäten war es mitunter schwierig, die Qualität des mitgeteilten Wissens zu bewerten. Zwar gab es Ansätze, wie beispielsweise die Registrierung der Abrufhäufigkeit eines Dokumentes oder die direkte Bewertung von Inhalten durch andere Nutzer, doch zeigten sich auch hier im Detail Schwachstellen. So konnte u.a. beobachtet werden wie "befreundete" Kollegen durch permanenten Abruf von Dokumenten die Quote des Autors nach oben trieben (Eine Aussage von Dr. Wagner, mitverantwortlich für das Siemens ShareNet, ebenso von Dr. Schütt, von IBM) und damit ein solches System hintergangen werden konnte. Ein anderer Punkt war die Bewertung von Aktivitäten. Ob solche Bewertungen wirklich objektiv und gerecht sein können, ist noch immer eine offene Frage. Laut Aussage von Dr. Schütt (IBM) sind diese Direktbewertungen nur mit Vorsicht als Indikator für die Qualität des Inhaltes zu betrachten. Es zeigte sich, dass jeder Teilaspekt eines Anreizsystems (Beobachten-Bewerten- Belohnen von Wissenstätigkeiten) für sich Probleme aufwies, die sich im Unternehmensalltag natürlich noch addieren konnten. In den Überlegungen zu Anreizsystemen wurde bis dahin auch nur das Teilen von Wissen betrachtet. Die Frage ob und wie die Nutzung des geteilten Wissens motiviert werden sollte, als dem letztlich eigentlichen Ziel von Knowledge Management, stellte man sich überhaupt nicht. Beim Thema "Weiterbildung" wurde und wird der Wissenserwerb durchaus in größerem Stil geplant und der Umgang damit kann für den einzelnen Mitarbeiter positive wie negative Konsequenzen haben. Kann jedoch auch das Abrufen von Dokumenten Gegenstand eines Belohnungskonzeptes sein? Hier zu klaren Aussagen und Beurteilungskrite-rien zu kommen schien und scheint im Detail sehr problembehaftet.(Bei der Bayer AG wird im Geschäftsbereich Kunststoffe jetzt erprobt, auch die Nutzung von Wissen zu belohnen. Zum Stand Februar 2002 sind jedoch noch keine gesicherten Ergebnisse vorhanden.) Ein Einwand ganz andere Natur betraf die generelle Frage nach dem Einsatz von zusätzlichen Belohnungen für einzelne Tätigkeiten von Mitarbeitern. Normalerweise wird mit einem Mitarbeiter ein ganzes Bündel der von ihm erwarteten Tätigkeiten in Form eines Anforderungsprofils vereinbart. Dieses Bündel wird dann als feste Einheit einer Belohnung/Bezahlung gegenübergestellt. Separate Belohnungen werden nur für außergewöhnliche, d.h. nicht in dieses Profil integrierte Leistungen vergeben, z.B. im Rahmen des Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW). Wendet man diese Form der außergewöhnlichen Belohnung auch für Wissens-Tätigkeiten an, so ruft man automatisch bei den Mitarbeitern die Vorstellung herauf, dass diese Tätigkeiten wenig mit ihrem Arbeitsalltag zu tun haben. Diese Position birgt Probleme, da es sich bei Wissenstätigkeiten nicht um einmalige Akte, wie bei einem Verbesserungsvorschlag handeln sollte, sondern sie Teil des Arbeitsalltages werden sollen. Der Aufbau eines gesonderten Belohnungssystems für Knowledge Management-Tätigkeiten verhindert aber eher, dass diese Tätigkeiten von den Mitarbeitern als normaler Bestandteil ihrer Arbeit betrachtet und durchgeführt werden. Fazit Anreizsysteme bergen in der Praxis praktische, wie auch grundsätzliche Bedenken, die gegen ihren Einsatz als prinzipielles Motivierungsinstrument beim Knowledge Management sprechen.
11/2002, Prof. Dr. Matthias Fank; Dipl. Soz. Uwe Döring Katerkamp; Dipl.
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