Business Process Management - Teil 2: Die organisatorische Komponente von BPM

22.05.2002

Mit dem Ende der Business Process Reengineering-Hochphase wurde in den letzten Jahren wieder verstärkt die Technik in den Vordergrund gestellt. Die klassischen BPR-Projekte hatten sich als zu zeitintensiv und langwierig erwiesen. Vielfach waren ihre Ergebnisse mit Abschluss des Projekts bereits überholt. Mittlerweile gilt die Faustregel, dass Projekte innerhalb eines Jahres zu einem definierten Ende führen müssen, um Aussicht auf Erfolg zu haben.

Obwohl heute die technische Seite beim BPM häufig in den Vordergrund gestellt wird, sind die organisatorischen Anforderungen gleichwertig zu betrachten. Das betrifft sowohl ihre Bedeutung als auch Herausforderungen in Projekten. Damit ist allerdings nicht die platte Behauptung gemeint, dass technische Neuerungen nur in Verbindung mit organisatorischen Anpassungen wahrnehmbare Effizienzverbesserungen bewirken, während die bloße Einführung von Technik die organisatorischen Unzulänglichkeiten auf anderer Ebene abbildet. Organisatorisch sind eine Reihe von Punkten zu berücksichtigen. Grundsätzlich ist die organisatorische Komponente und hier insbesondere die frühzeitige Einbindung bzw. Information der betroffenen Mitarbeiter wichtig für die Akzeptanz des Projekts und damit für seine erfolgreiche Umsetzung. Folgende Punkte sollen exemplarisch angesprochen werden:

Berücksichtigung der Mitarbeiter bei Prozessanalyse

Die Prozessanalyse ist aus Sicht der zwischenmenschlichen Kommunikation von Projektmitgliedern und betroffenen Mitarbeitern eine der schwierigsten Projektphasen. Zum einen muss die Projektgruppe Werbung für ihr Projekt machen, zum anderen sind Ängste um den zukünftigen Arbeitsplatz zu berücksichtigen und gleichzeitig bestimmte Arbeitsweisen kritisch zu diskutieren. Für solch eine kritische Diskussion von internen Verfahrensweisen und ggf. auch Bestimmungen ist die Einbeziehung möglichst eines externen oder neuen Mitarbeiters hilfreich. Dieser sollte bereits über entsprechende Erfahrungen in vergleichbaren Projekten verfügen und auch die persönlichen Eigenschaften aufweisen, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Einbindung der Mitarbeiter in die Prozesskonzeption

Die Einbindung der Mitarbeiter in den konzeptionellen Teil der Prozesse ist zumindest für bestimmte Abschnitte notwendig für die Akzeptanz neuer Arbeits- und Verfahrensweisen. Weiterhin werden auch in dieser Phase häufig noch Angaben gemacht, die in der eigentlichen Prozessanalyse nicht bedacht wurden. Es reicht somit nicht aus, Prozessverbesserungen nur in der Projektgruppe zu diskutieren, Prozesse zu definieren und grafisch darzustellen. Hierbei ist es unerheblich, ob die grafische Darstellung mit einfachen Programmen wie Powerpoint und Visio erfolgt oder ob sie in eigens dafür angebotenen Tools modelliert wird und ob diese ggf. noch über Simulationsmöglichkeiten verfügen. Ohne gezielte und umsetzbare Handlungsanweisungen sowie möglichst technische Unterstützung im Echtbetrieb verkommen diese Simulationen in nicht seltenen Fällen zu reinem Selbstzweck.

Der Unterschied zwischen organisatorischem und technischem Modell

In den Fällen, in denen organisatorische Untersuchungen durchgeführt werden, ist zu beobachten, dass sie sehr oft ohne ausreichende Berührungspunkte zur Technik erfolgen. Das bedeutet, dass durchaus gleichartige Ziele in unterschiedlichen Projekten verfolgt werden, deren Ergebnisse jedoch nur mit erheblichen Nachbesserungen konsolidiert werden können. Gerade bei Verwendung von GPO-Tools besteht seitens der Fach- und Organisationsabteilungen die Vorstellung, dass die Modellierung eines rein organisatorischen Prozessmodells nach Einführung eines WMS ohne größeren Anpassungsaufwand für die technische Steuerung der Prozesse übernommen werden kann.

Die Art und der Aufwand der Nachbesserungen hängt wesentlich von der ausgewählten Workflowengine und den weiteren Komponenten wie Integration Server oder Messaging System ab. Bisher ist dem Autor nur ein WMS-Produkt bekannt, das nachgewiesen ohne eigenes Modellierungstool direkt auf dem ausgewählten GPO-Tool aufsetzen kann. Das setzt jedoch voraus, dass das technische Modell in diesem Tool abgebildet werden kann.

Granularität des organisatorischen Konzepts von Prozessen

Die Festlegung der Granularität ist sowohl bei der Analyse als auch bei der Beschreibung zukünftiger Prozesse auf ihren Verwendungszweck abzustimmen. Ist ihre Umsetzung in bestimmte technische Systeme geplant, sollten sich die Projektmitglieder zumindest einen Eindruck von der Funktionsweise dieser Systeme und den damit verbundenen Anforderungen an die Qualität und Differenzierung der Prozessinformationen verschaffen. Wird darauf verzichtet, laufen die Projekte Gefahr, dass entweder

die Granularität nicht fein genug gewählt wurde, so dass erhebliche Nachbesserungen der Prozessinformationen erforderlich werden
die Granularität zu fein gewählt wurde, so dass im Auswahlverfahren für ein System eine zu große Lösung gekauft wird
die Granularität je nach Art der benötigten Informationen zu einem Prozess mal zu fein und mal zu grob ist.

Qualität externer Berater

Die Kenntnis um diese Schwierigkeiten und die Fähigkeit, den bestmöglichen Lösungsweg zu beschreiten zeichnet kompetente Beratungspartner aus. Hierzu gehört auch ein umfangreiches Wissen, welche Komponenten zu welchem Zeitpunkt bei bestehenden Anforderungen einzusetzen sind, um erstens eine erfolgreiche Umsetzung der Lösung u.U. in einem abgestuften Verfahren zu erreichen und zweitens, welche vorbereitenden Maßnahmen für die Einführung dieser Komponenten notwendig sind. Hierzu reicht die leider auch in großen Kundenunternehmen immer noch anzutreffende lapidare Behauptung von "Organisationsberatern", dass Workflow immer und überall der Schlüssel für immense Effizienzgewinne ist, mit Sicherheit nicht aus.

Business Process Management - Alle Beiträge dieser Reihe

Teil 1: Ganzheitliche Betrachtungsweise und Technik

Teil 2: Die organisatorische Komponente von BPM

Teil 3: Zusammenwachsen von Systemen und Anwendern