Chefredakteur oder Manager? Der Intranet-Verantwortliche in neuer Verantwortung

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Ein Intranet gehört in vielen Unternehmen zum vertrauten Inventar, ist ein meist überJahre gewachsenes System, das mehr oder weniger erfolgreich ist. Auch die Diskussion umWeb 2.0 mit dessen Forderung nach einem "social web" hat einigen Wirbel in dieUnternehmen gebracht, der sich direkt auf das Intranet auswirken wird. Neuerungen stehenan. Das ist ein guter Zeitpunkt sich über einige grundsätzliche Fragen zur Stellung desIntranets in einem Unternehmen klar zu werden:

Welche Erwartungen werden mit dem Intranetverknüpft und welchen Anforderungen muss sich ein Intranet-Verantwortlicher stellen?Der Intranet-Verantwortliche steht im Spannungsfeld dreier Stakeholder: Mitarbeiter,Redaktion und Geschäftsleitung bilden drei Gruppen mit unterschiedlichen und in Teilengegenläufigen Ansprüchen. Um ein erfolgreiches Intranet zu leiten, muss er die Erwartungenkennen, daraus Anforderungen an seine Arbeit ableiten und operative Maßnahmen ergreifen.

Die Mitarbeiter - Nutzerorientierung

Für die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Intranet zu sorgen, heißt in erster Liniedie bekannten Usability-Grundsätze umzusetzen: Das lässt sich am besten erreichen, wennschon bei der Konzeption die Bedürfnisse der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. EinfacheBedienung, klare Navigationsstrukturen, nachvollziehbare Anordnungen der Themenbereicheund geeignete Suchfunktionen bilden die Basis für die Zugänglichkeit, und damit auch fürdie Akzeptanz des Intranets. Technische Pannen und Verzögerungen zu vermeiden, gehört zumselbstverständlichen Standard eines guten Intranets.

Die Mitarbeiter sind vor allem an Inhalten interessiert. Sie erwarten vom Intranet, dasssie dort aktuelle und wichtige Informationen schnell und sicher finden. Zu den wichtigsteninhaltlichen Qualitätskriterien zählen also Aktualität und Verlässlichkeit derInformationen. Die Fakten müssen stimmen, das Intranet als Ganzes muss glaubwürdig sein,so dass eine Rückversicherung über andere Kanäle - etwa Mitarbeiterzeitungen oderSchwarzes Brett - überflüssig wird.

Um über die Anforderungen seiner User auf dem Laufenden zu bleiben, muss derIntranet-Verantwortliche den Dialog aufrecht erhalten. Das kann auf unterschiedlichenKanälen geschehen, etwa durch Feedback-Funktionen auf der Web-Site oder regelmäßigdurchgeführte Evaluation der Nutzerzufriedenheit. Am erfolgversprechendsten ist es dabei,einfach immer am Mitarbeiter "dran" zu bleiben. Eine gute Intranet-Redaktion arbeitet wieeine Art Lokalredaktion im Unternehmen, die über Abläufe, Themen, Brennpunkte und Erfolgeinformiert ist und für ihre Recherche die Kollegen direkt befragt.

Im besten Fall ist das Intranet für die Mitarbeiter im Arbeitsalltag unverzichtbar – dochum das zu erreichen, reicht inhaltliche Qualität und Nutzerorientierung oft nicht aus.Manchmal sind es fehlende Kenntnisse über die Software oder den Aufbau des Netzes, die denMitarbeitern den Zugang und die Nutzung des Intranets erschwert. Die Organisation vonSchulungen ist deswegen ein wichtiger Baustein für die User-Akzeptanz.

Schulungen ersetzenaber keinen ständigen Ansprechpartner für das Intranet, der für technische und inhaltlicheProbleme eine koordinierende Anlaufstelle darstellt. Und – was sehr häufig vergessen wird– ein Intranet kann auch beworben werden! Eine geschickte Marketing-Strategie sorgt dafür,dass das Intranet und seine Funktionen im Gedächtnis der Mitarbeiter bleibt.

Die Redaktion - Professionalisierung

Redakteure wollen wissen, worin ihre Aufgaben bestehen, auf welche Weise, sie sieausführen sollen – und im Idealfall kennen sie auch die Idee, die ihrer Arbeit zugrundeliegt.

Die häufigsten Ursachen für unzureichende redaktionelle Qualität im Intranet sindmangelnde Orientierung und fehlende Vereinbarungen. Als Rahmen für ihre Arbeiten brauchendie Redakteure ein klares und eindeutiges Redaktionsleitbild als Arbeitsauftrag, dasschriftlich fixiert sein muss. Darin können übergeordnete thematische Linien skizziert,die Ausrichtung und die wichtigsten Funktionen beschrieben und das inhaltlicheSelbstverständnis formuliert werden.

Für die Alltagsarbeit werden daraus in einem Style-Guide oder Stilbuch detaillierteQualitätsvorgaben abgeleitet, die für die redaktionelle Arbeit bindend sind. Wenn solcheverbindliche Vorgaben fehlen, ist ein gleichbleibendes Niveau kaum zu halten, gerade wennz.B. neue Redakteure oder Kollegen anderer Abteilungen eingebunden werden müssen. Daneben schaffen klare Arbeitsabläufe Raum für Qualitätssicherung und Kreativität.

Aber noch zögern Intranet-Beauftragte mit der Einführung eines Workflows, wie die ContentStudie 2007/1 zeigt: Nur 39% der Intranet-Redaktionen arbeiten mit einem definiertenWorkflow, bei ihren Kollegen im Internet sind es 51%. Viele Prozesse verlieren anFehleranfälligkeit, wenn sie als Routinen festgelegt werden. Vor allem Freigabeprozesselaufen oft Gefahr auszuufern und die Redaktionsarbeit zu blockieren. Das hat Auswirkungenauf die Aktualität der Beiträge und die Motivation der Redakteure.

Die beiden größten Hürden für den Intranet-Verantwortlichen – das zeigen die Ergebnisseder Content Studien – stellen die dezentrale Organisation der Redaktion und die Ausbildungder Redakteure dar, beides wichtige Faktoren für die Qualität der Inhalte und denreibungslosen Ablauf der Arbeitsprozesse. Die Mitarbeiter sind häufig auf unterschiedlicheAbteilungen verteilt oder zusätzlich mit anderen Aufgaben betraut. Das erschwert dieSteuerung und führt zu Prioritäts- und Loyalitätskonflikten bei den Mitarbeitern.

Um daraus resultierenden Problemen vorzubeugen, sollte der Intranet-Verantwortliche aufden Einsatz von Organisationshilfen für einen optimierten Informationsaustausch nichtverzichten. Konkret heißt das, ein Bündel abgestufter Konferenzformen zu schaffen, von dertäglichen Konferenz, über Themenplanungs- und Strategiekonferenzen bis hin zuresümierenden Jahreskonferenzen. Besonders wichtig ist, dass der Teilnehmerkreisverbindlich festgelegt ist und die Teilnahmeverpflichtung mit oberen Managementebenenabgestimmt ist.

Ergänzend kann er Stellenbeschreibungen in Betracht zu ziehen, die denStellenumfang und die Aufgaben genau beschreiben sowie Jahresgespräche, die zurindividuellen Zielvereinbarung zwischen Intranet-Verantwortlichem und Redakteur dienen.

"Der Wandel eines unspezifischen Intranet-Teams in eine professionell arbeitendeRedaktion" so kann das übergeordnete Ziel für den Intranet-Verantwortlichen gegenüberseinen Redakteuren lauten.

Das erreicht er nach innen durch die beschriebenen Maßnahmen und durch seine Person, indem er als Chefredakteur agiert und in professioneller Hinsicht eine Instanz für dieQualität der Arbeit darstellt. Das übergeordnete Ziel muss er aber auch nach außenleisten, in dem er eine Lobby für seine Abteilung schafft. Denn für die redaktionelleBetreuung des Intranets ist die Teilnahme am Kommunikationsfluss eines Unternehmensunerlässlich.

Die Redakteure können die Bedürfnisse ihrer User nach prompter Informationnicht erfüllen, wenn sie selbst nicht oder nur unzureichend über die Vorgänge imUnternehmen informiert werden. Findet die Arbeit der Redaktion bei der UnternehmensleitungAnerkennung, kann der Intranet-Verantwortliche ein großes As für die Motivation undZufriedenheit seiner Redakteure zugespielt bekommen: ein leistungsbezogenesEntlohnungssystem als finanzielle Belohnung für gute Arbeit.

Die Geschäftsleitung – Integration und Erfolgsmessung

In der Regel führt die Geschäftleitung ein Intranet ein, um die Effizienz des Unternehmenszu steigern und Geschäftsprozesse zu optimieren. Im Licht dieser Forderung stehen dieService-Funktionen des Intranets im Vordergrund, etwa als Werkzeug für die Verbesserungvon Arbeitsabläufen oder als Plattform für die Zusammenarbeit im Unternehmen. Wenigerdeutlich sind die Kommunikationsfunktionen, die sich aber hervorragend dazu eignen, dieVision und Mission, das Leitbild sowie das Wertesystem des Unternehmens zu transportieren.

Eine Geschäftsleitung, die sich dieser Möglichkeiten bewusst ist, wird erwarten, dass sichdas Unternehmensleitbild im Intranet widerspiegelt. Bei der Konzeption des redaktionellenLeitbildes ist es deshalb sinnvoll, das gesamte Wertesystem des Unternehmens alsOrientierungsrahmen zu verwenden: Wenn sich ein Unternehmen z.B. "Offenheit" auf dieFahnen schreibt, dann sollte das Intranet ein Ort sein, in dem Kritik möglich ist undToleranz selbstverständlich.

Die größte Herausforderung für den Intranet-Verantwortlichen liegt wohl darin, derGeschäftsleitung deutlich zu machen, dass sich ein Intranet mit qualitativ hochwertigenInhalten und geschäftlicher Erfolg keineswegs gegenseitig ausschließen und sie zuüberzeugen, dass das Intranet als Teil der Unternehmenskommunikation eine strategischeFührungsaufgabe darstellt.

Um gute Arbeit zu leisten, braucht er die Aufmerksamkeit unddie Unterstützung der Geschäftsleitung, denn nur so erhält er ausreichend Ressourcen. Dasgelingt, wenn er eine Wertschöpfungsdebatte in Gang bringen kann, denn ein Intranetschafft einem Unternehmen Mehrwert – und den kann man sogar messen. Dafür müssenGeschäftsleitung und Intranet-Verantwortliche Zielvereinbarungen abschließen, die konkretsind und allgemeine Floskeln vermeiden. Das Ziel "Das Intranet wird wichtigsterKommunikationskanal im Unternehmen" kann nicht gemessen und nur schwer beurteilt werden."Wir erreichen 80% der Belegschaft innerhalb von 24 Stunden mit einer Information" – daskann mit einer einfachen Umfrage belegt werden. Wenn er die Wirkungsdimension seinesProjektes durch Erfolgsmessung offen legt, geht der Intranet-Verantwortliche natürlich einRisiko ein: Sein Scheitern ist viel offensichtlicher. Auf der anderen Seite ist es abersein Erfolg auch. Und mit den Zahlen und Tendenzen hat er gute Argumente für weiterePlanung in der Hand.

Drei zentrale Maßnahmen

Zum Schluss ein kurzer Wechsel der Perspektive, weg vom Standpunkt der Stakeholder, hinzum Intranet-Verantwortlichen. Wie kann eine kurzeHandlungsanweisung für denIntranet-Verantwortlichen aussehen? Hier die drei wichtigsten Maßnahmen:

1. Steigern Sie die Qualität der Inhalte! Das erhöht die Akzeptanz beim User, dieMotivation der Redaktion und ist ein Erfolgsnachweis für die Geschäftsführung.

2. Regen sie eine Wertschöpfungsdebatte an! Machen sie deutlich, welchen Beitrag dasIntranet zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens leisten können – dasstärkt ihre Position und erweitert ihren Handlungsspielraum.

3. Verwenden Sie ein Redaktionsleitbild als Steuerungs- und Marketinginstrument! Damitgeben Sie dem Intranet ein individuelles Profil, das es für die Mitarbeiterunverwechselbar macht, an dem sich die Redakteure ausrichten können und dieGeschäftsleitung überzeugt.