Performance Measurement von ERP-Systemen – Investitionen richtig bewerten

• Home

Betriebliche Anwendungssysteme (BAS) wie ERP werden verstärkt in Unternehmen eingesetzt. Ihr Einsatz soll Kosten-, Zeitdruck etc. entschärfen, Effizienz und Effektivität optimieren. Studien belegen einen positiven Zusammenhang zwischen BAS und wirtschaftlichem Erfolg [1].

Oft entwickelt sich der ersehnte Performance-Zuwachs unterproportional zum entsprechenden Aufwand [2]. Unter Performance wird dabei das Ausmaß des Erreichens zielgruppenspezifischer Ziele im Einklang übergeordneter Unternehmensziele [3] verstanden, das mit Hilfe von Effektivität und Effizienz gemessen wird. Das Missverhältnis zwischen Aufwand und Ertrag resultiert oft daraus, dass Unternehmen BAS kaum adäquat bewerten können, da angemessene Instrumente spärlich sind.

Bei der Bewertung von BAS spielen deren ausgeprägter Projektcharakter, ihre organisatorische Verflechtung und der typische BAS-Lebenszyklus, innerhalb dessen Systemkosten und -nutzen verteilt auftreten, eine große Rolle. Komplexe Dependenzen zwischen System, Prozessen und Beteiligten erschweren Quantifizierung und Lokalisierung zu bewertender Größen (finanzielle, zeitliche etc.). Um den Nutzen von ERP-Investitionen zu garantieren, ist ein integratives und holistisches Performance Measurement (PM) nötig, dessen Begriffsverständnis [3] Bild 1 zusammenfasst.

Bild 1: Checkliste eines integrativen und holistischen PM von ERP-Systemen

Die in diesem Artikel vorgestellten Ansätze knüpfen an Ergebnissen einer in 2007 erstellten, wissenschaftlichen Studie an, die in Zusammenarbeit mit der Industrie auf Grundlage von Experteninterviews, einem standardisierten Fragebogen und Fallbeispielen angefertigt wurde, wie Bild 2 zeigt.

Bild 2: Vorgehen der Konzepterstellung

Bewertungsansätze der Theorie

Es gibt wirkungsmessende und -lokalisierende Ansätze [4]. Letztere begnügen sich mit der Lokalisierung des Systemeinflusses im Unternehmen und der Ausrichtung von BAS-Zielen an übergeordnete Unternehmensziele. Sie beachten nur qualitative Merkmale, aber keine Finanzkennzahlen. Beurteilung der Lebenszyklusphasen oder der Effizienz bleiben außen vor.

Wirkungsmessende Ansätze teilen sich in Finanz-, Multikriterien- und Indikatorenansätze auf. Finanzansätze betrachten nur monetäre Zielgrößen. Systeme werden oft mit statischen Investitionsrechenverfahren, die nur einmalige Kosten umfassen, bewertet. Laufende Systemkosten beziehen Verfahren, wie Total Cost of Ownership (TCO), Zero Based Pricing etc. ein [5]. Nutzenseitig begnügt man sich meist nur mit Schätzungen systembedingter Kosteneinsparungen. Bild 3 zeigt eine mögliche Nutzenanalyse [3; 6]. Nutzen und Kosten werden zu einem periodischen Cashflow zusammengefasst und nach der Kapitalwertmethode diskontiert. Return on Investment (ROI), Internal Rate of Return etc. sind beliebt, da sie leicht kommunizierbar sind. Die einzelnen Kennzahlen werden in der Literatur ausführlich kritisch gewürdigt. Generell ist die Annahme eines vollkommenen Kapitalmarkts (z.B. beliebige Investitionsstückelung) für ERP als Investitionsobjekt kaum zutreffend. Der größte Kritikpunkt ist, dass qualitative Aspekte unbeachtet bleiben.

Bild 3: Monetäre Nutzenanalyse

Hier helfen Multi-Kriterien-Ansätze, z. B. Nutzwertanalyse, bei denen quantitative und qualitative Größen in die Bewertung einfließen. Das Problem der Dimensionsvielfalt wird durch Nutzung einer einheitlichen Punkteskala umgangen. Unterschiedliche Wichtigkeit der Zielgrößen wird mit Gewichtungen bewertet. Derart ermittelte Resultate sind zwar leicht kommunizierbar, aber mit Vorsicht zu genießen. Subjektivität bei Punktevergabe und –interpretation erlauben z. B. kaum eine objektive Kommunikation. Bei Bewertungen basierend auf Punkten – unabhängig ob objektiver oder subjektiver Natur – fehlt auch der ergebniswirksame finanzielle Bezug.

Indikatorenansätze berücksichtigen quantitative und qualitative Größen, lassen dabei die einzelnen Dimensionen der Zielgrößen unangetastet und bilden diese mit Hilfe kausaler Wechselbeziehungen [7] in ein ganzheitliches Konstrukt ab. Ein solches Vorgehen ist komplex und daher ressourcenintensiv, entspricht aber dem geforderten PM-Verständnis. Ein typischer Vertreter dieses Ansatzes ist die Balance Scorecard (BSC).

Bewertungsansätze der Praxis

Ansätze in der Praxis umfassen oft nur einzelne PM-Teildisziplinen. Informationsdienste im Internet unterstützen meist mittels Multi-Kriterien-Verfahren bei der Systemauswahl. Somit stellen sie nur eine punktuelle Ex-ante-Bewertung bereit, befassen sich aber nicht mit der laufenden Bewertung.

Einige Anbieter bieten bei der Systemeinführung Bewertungsleistungen an, indem mittels Vorkalkulationen Aussagen über z. B. ROI gemacht werden. Key Performance Indicators (KPI) werden hier vor und nach der Systemeinführung gemessen und das resultierende Delta dem System zugeschrieben. Durch Korrelation der KPIs mit z. B. dem ROI sollen mittels Referenzdatenbank Gesetzmäßigkeiten ermittelt werden, die für neue Projekte Ex-ante-Bewertungen erlauben. Nachteil dieser Bewertungen ist, dass sie oft nur system-, nicht aber projekt-/organisationsspezifische Aspekte berücksichtigen und auch nicht alternative ERP-Systeme vergleichen.

In Kooperation mit der Universität Potsdam entwickelten zwei deutsche ERP-Anbieter rechnergestützte Bewertungstools [8; 9]. Standardisierte Fragen ermitteln zeit-/kosteninduzierte Nutzenpotenziale. Nach Wahl der zu implementierenden Module berechnen die Tools die TCO, stellen sie den Nutzenpotenzialen gegenüber und ermitteln Finanzkennzahlen, wie z. B. ROI. Wie bereits erwähnt, genügen reine Finanzansätze den Ansprüchen eines integrierten, holistischen PM nicht. Auch ist fraglich, ob ein Nutzenpotenzial pauschal dem zugrunde liegenden ERP-System zugeschrieben werden kann. Daher ist eine Fundierung basierend auf Vergangenheitswerten nötig, um nicht dem Vorwurf der Scheinwirtschaftlichkeits-Berechnung zu unterliegen. Weiterhin fehlen die laufende Bewertung sowie die Berücksichtigung projektspezifischer Aspekte (z. B. Mitarbeiterakzeptanz).

Zentrale Studienergebnisse

Im Jahr 2007 wurde eine Befragung mit Führungspersonen deutscher Großunternehmen und Mittelständler zum Thema "Wirtschaftlichkeit von fertigungsnahen ERP-Systemen" durchgeführt [3]. Die Kontakte sollten insgesamt 92 Fragen bzgl. ihrer ERP-Bewertung und entscheidungsrelevanter Faktoren für ihre Systemauswahl beantworten. Die Rücklaufquote von über 4,9 % reflektiert großes Interesse. Validiert wurden die Ergebnisse durch Tiefen- und Experteninterviews.

Generell verzeichnen Unternehmen seit der ERP-Einführung positive Ergebnisse, wobei die Berücksichtigung des Nutzens wichtiger ist als die der Kosten. Daher werden Projekte mit ca. 40 %-iger Zeitüberschreitung als "in Zeit" und mit 14 %-iger Kostenüberschreitung als "in Kosten" bewertet. Die Wichtigkeit einzelner Kostenblöcke können aus dem oberen Teil von Bild 4 entnommen werden. Je enger Kosten mit dem ERP-System in Verbindung gebracht werden, desto eher wird die Kostenberücksichtigung mittels Angebotseinholung geführt. Diffusions- /Akzeptanz-Kosten werden trotz ihrer Einstufung als wichtig nicht berücksichtigt, was auf das Fehlen geeigneter Instrumente deuten kann.

Bild 4: Wichtigkeit entscheidungsrelevanter Faktoren für eine ERP-Auswahl

Der direkte Vergleich beider Kategorien in Bild 4 zeigt, dass Nutzen wichtiger als Kosten ist. Jedoch können Unternehmen die von ihnen geforderte Nutzenbewertung und laufende Bewertung nicht durchführen. Primär werden Finanzansätze, meist statische Verfahren, insbesondere Amortisations- und Kostenvergleichsrechnung, verwendet. Dynamische Verfahren finden außer der Kapitalwertmethode kaum Anwendung. Alternative Konzepte wie die Real Option Methode oder TCO führt keiner durch. Generell sehen Unternehmen die angewandten Verfahren als nicht angemessen an und wünschen entsprechende Lösungen, die auch qualitative Größen berücksichtigen.

Weiterhin wollen Unternehmen PM in Eigenregie durchführen, da externen Beratern das nötige betriebsinterne Wissen fehlt. Somit müssen künftige PM-Konzepte von Unternehmen selbstständig durchführbar sein.

ERP-Performer und ERP-BSC

Basierend auf den Studienergebnissen, identifizierten Schwachstellen und Anwenderforderungen entwickelt die Forschungsgruppe Betriebliche Anwendungssysteme der Universität Koblenz-Landau in Kooperation mit Praxispartnern ein Konzept für ein integratives und holistisches PM von ERP-Systemen, das die oben angesprochenen Defizite beheben soll. Ergebnis ist ein Bewertungstool namens ERP-Performer, das Anwender in die Lage versetzt, das geforderte PM für den Einsatz von ERP-Systemen selbständig durchzuführen. Neben dem ERP-Explorer – dem Internetdienst, der die ERP-Auswahl basierend auf Anwenderangaben aus seiner unabhängigen Datenbank unterstützt – können mit dem ERP-Performer laufende Bewertungen des geplanten ERP-Systemeinsatzes durchgeführt werden. Der Vorteil des Tools liegt u.a. darin, dass neben Finanzkennzahlen auch qualitative Aspekte im Bewertungsprozess berücksichtigt werden. Dies stellt die eigens dafür entwickelte ERP-BSC sicher.

Die laufende Systembewertung erlaubt z. B., Entscheidungen bzgl. Fortführung oder Abbruch des ERP-Projektes. Der Abgleich mit einer im Aufbau befindlichen Erfahrungsdatenbank (ERP-Profiler) stellt sicher, dass die im ERP-Performer ermittelten Kenngrößen mit dem zugrunde gelegten ERP-System kausal zusammenhängen und keine Scheinwirtschaftlichkeit berechnet wird. Der ERP-Performer ist ein Teilprojekt des ERP Future Lab der Universität Koblenz-Landau, in dessen Rahmen die benötigte Knowledge Base aufgebaut wird. Bild 5 veranschaulicht zusammenfassend das vorgestellte PM-Konzept.

Bild 5: Das vorgeschlagene PM-Konzept

Resümee

Die Tatsache, dass die Bewertung von ERP stark gefordert wird, wobei Stand heute kein angemessenes Instrumentarium zur Verfügung steht, führt zu folgender Situationseinschätzung: PM von ERP ist ein aktuelles, wichtiges Thema, das in der Forschung detaillierter untersucht werden muss. Die Universität Koblenz-Landau zielt in enger Kooperation mit der Industrie die Entwicklung eines Tools (ERP-Performer) an, um den skizzierten Herausforderungen mit einem integrierten und holistischen Ansatz zum PM zu begegnen.

Dazu sind weitere Fallstudien nötig, um die vorhandene Erfahrungsdatenbank (ERP-Profiler) zu erweitern. Darüber hinaus muss das Konzept im Alltag validiert und getestet werden, um in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess genauere Bewertungsergebnisse zu erreichen. Die empirische Validierung soll auch Aufschluss darüber geben, ob und inwieweit (Ex-ante-) Bewertungen derart organisatorisch tief greifender Investitionen reliabel und sinnvoll sind. Sowohl ERP-Anbieter als auch -Anwender finden im ERP Future Lab der Universität Koblenz-Landau einen Ansprechpartner für weitere Forschung zum Thema Performance Measurement.

[1] Poston, R.; Grabski, S. (2000): The Impact of Enterprise Resource Planning Systems on Firm Performance, in: Proceedings of the twenty first international conference on Information systems, S. 479 - 493.

[2] AMR Research Inc. (2005): MES on $1bn ride, in: Process & Control Engineering, Vol. 8, Nr. 7, S. 6.

[3] Konstantinidis, C. (2007): Performance Measurement im ERP-Bereich, München 2007.

[4] Spitta, T.; Walter, S. (2004): Approaches to the Ex-ante Evaluation of Investments into Information Systems, in: Wirtschaftsinformatik, 46, Nr. 5, S. 171 - 180.

[5] Zarnekow, R.; Scheeg, J.; Brenner, W. (2004): Untersuchung der Lebenszykluskosten von IT-Anwendungen, in: Wirtschaftsinformatik, 46, Nr. 5, S. 181 - 187.

[6] Nagel, K. (1988): Nutzen der Informationsverarbeitung – Methoden zur Bewertung von strategischen Wettbewerbsvorteilen, Produktivitätsverbesserungen und Kosteneinsparungen, München.

[7] Jonen, A.; Lingnau, V.; Müller, J.; Müller, P. (2004): Balanced IT-Decision- Card – Ein Instrument für das Investitionscontrolling von IT-Projekten, in: Wirtschaftsinformatik, 46, Nr. 5, S. 196 - 203.

[8] Groth, H. (2006): ROI-Analyse vor der Einführung eines ERP-Systems, in: Gronau, N.; Eggert, S. (Hrsg.): Auswahl, Einführung und Integration von ERPSystemen, Berlin, S. 315 - 330.

[9] Gronau, N. (2006): Wirtschaftlichkeitsbewertung einer MES-Einführung, in: IT-Produktion, 10, S. 30 - 33.