ROI-basierte Auswahl von ERP-Systemen (II)

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Im ersten Teil des Artikels zur ROI-basierten Systemauswahl wurde ein grundsätzliches Verfahrensmodell zur Einführung eines ERP-Systems vorgestellt. Außerdem wurde die Wirtschaftlichkeitsanalyse zur Systemeinführung in das Modell integriert.

Darauf aufbauend sollen nun die Ausführungen zur Wirtschaftlichkeitsanalyse vertieft werden. Neben der Frage, welchen generellen Nutzen eine ERP-Investion mit sich bringt, steht die Ermittlung der aufzuwendenden Kosten für eine neue Software im Mittelpunkt dieses zweiten Teils.

Nutzen einer ERP-Investition

Eine effiziente Gestaltung der Geschäftsprozesse erfordert die Bereitstellung der benötigten Informationen in hinreichender Aktualität und Qualität. So wirkt sich die Einführung eines ERP-Systems unmittelbar und nachhaltig positiv auf die Personaleffizienz aus, was insbesondere auf die automatisierte Bereitstellung bislang manuell erhobener und aufbereiteter Informationen zurückzuführen ist. Das Gleiche gilt für die Nutzung entsprechender ERP-Funktionen anstelle der zuvor manuell durchgeführten Planung und Koordination.

Der Nutzen eines ERP-Systems kann sich jedoch auch in Form der Bereitstellung von Informationen darstellen, die aufgrund des zu hohen manuellen Aufwands oder fehlender technischer Möglichkeiten bislang überhaupt nicht erhoben wurden. Ähnlich verhält es sich mit der Bereitstellung von Funktionen, die unter der bisherigen IT-Infrastruktur nicht realisierbar waren. Neben Potenzialen im Bereich der klassischen Zielgrößen wie Durchlaufzeit, Produktivität und Auslastung ergeben sich positive Auswirkungen auf Transparenz und Planungsqualität. Zudem eröffnen sich hier Möglichkeiten zur Erfüllung externer Anforderungen wie beispielsweise die Realisierung einer Chargenverfolgung. Zudem erhöht die systemseitige Abbildung ausgewählter Workflows die Prozesssicherheit.

Quantifizierung der Systemkosten

Investitionsentscheidungen werden von den Verantwortlichen mehrheitlich auf Basis finanzwirtschaftlicher Kennzahlen getroffen. Daher gilt es im Folgenden, einen Ansatz zur monetären Bewertung einer ERP-Einführung zu entwickeln.

Bereits während der Einführungsphase der IT-Lösung entstehen enorme Kosten für die entsprechende Software, die Neuanschaffung von Hardware oder Consultingaufwendungen. Doch IT-Systeme verursachen nicht nur in der Einführungsphase Kosten, sondern auch während des gesamten Lebenszyklus. Die Schwierigkeit liegt hier vor allem in der finanziellen Bewertung der so genannten „versteckten Kosten“. Im Sinne einer ganzheitlichen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung müssen diese in die ROI-Analyse mit integriert werden.

Diese laufenden Betriebskosten können die ursprünglichen Anschaffungskosten nach einigen Jahren sogar übersteigen und müssen im Auswahlprozess einer IT-Lösung ein wichtiges Kriterium darstellen. Daher wurde Mitte der 80er Jahre die so genannte Betriebskostenanalyse bzw. das Total Cost of Ownership Konzept (TCO) entwickelt. Das TCO Konzept bezieht sich auf alle Kosten-Aspekte der späteren Nutzung innerhalb des gesamten Systemlebenszyklus [1].

Dabei werden direkte (budgetierbare) und indirekte (nicht-budgetierbare) Kostenbereiche unterschieden.

Direkte Kosten fallen bei der Beschaffung und im Betrieb von IT-Lösungen an. Sie setzen sich aus:

• Anschaffungskosten
• Einführungskosten
• allgemeinen Betriebskosten
• Kosten der Weiterentwicklung und
• Außerstandssetzungskosten zusammen.

Im Gegensatz zu den direkten Kosten entstehen indirekte Kosten nicht aufgrund der Anschaffung oder der Gewährleistung des Betriebs der IT-Lösung, sondern als Folge unproduktiver Nutzung durch den Endanwender. Indirekte Kosten, die beispielsweise aus veralteten IT-Systemstrukturen resultieren, äußern sich als [1]:

• Negative Produktivitätseffekte, z.B. aufgrund mangelnder Motivation der Mitarbeiter wegen schlechter Systemergonomie
• Kosten durch Systemausfälle, z.B. aufgrund geplanter und ungeplanter Unterbrechungen der Arbeit oder verzögerter Problembehandlung
• Sonstige Kosteneffekte, z.B. aufgrund mangelhafter Konfiguration, dezentraler Entwicklungen und Anpassungen

Die indirekten oder auch nicht-budgetierten Kosten können mehr als 20% der Gesamtkosten ausmachen [1]. Grundsätzlich gilt die Abschätzung der indirekten Kosten als problematisch, da die unternehmensspezifischen Gegebenheiten hier eine maßgebende Rolle spielen.

Die TCO-Methode sollte in ein umfassendes Kostenmanagementkonzept integriert werden. Hilfreich ist hier u. a. die Einführung eines Service Level Agreements (Dienstgütevereinbarung), in denen die Qualität und die Preise für IT-Dienstleistungen geregelt und kontrolliert werden.

Literatur

[1] Krcmar, Helmut: Informationsmanagement. 4. Auflage, Springer 2004.

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