Vom statischen Archiv zum digitalen Erlebnisraum

Früher war das Intranet in vielen Unternehmen ein statisches System: Ein Ort, an dem man alte Präsentationen, Urlaubsformulare und die Kantinenkarte fand. Interaktivität? Fehlanzeige. Heute hingegen wird das Intranet zunehmend als Teil des „Digital Workplace“ verstanden. Als lebendiger, digitaler Arbeitsplatz, der sich an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientiert.

Diese Entwicklung ist kein Zufall. Die Digitalisierung der Arbeitswelt, hybride Modelle und die zunehmende Erwartung nach Transparenz und Mitgestaltung machen es notwendig, die interne Plattform grundlegend neu zu denken. Ein modernes Intranet ist nicht nur Kanal, sondern Erlebnis. Es muss Inhalte bieten, die relevant sind – Funktionen, die den Arbeitsalltag erleichtern – und ein Interface, das man gerne nutzt.

Nutzerzentrierung als Schlüssel zum Erfolg

Der größte Fehler bei der Gestaltung eines Intranets ist es, an den Mitarbeitenden vorbei zu entwickeln. Denn was nützt die beste Technologie, wenn sie nicht zur Realität im Arbeitsalltag passt? Ein gelungenes Intranet beginnt daher immer mit einem genauen Blick auf die Zielgruppen: Welche Informationen brauchen sie? Welche Geräte nutzen sie? Welche Hürden erleben sie aktuell?

Indem Du konkrete Personas entwickelst, kannst Du verschiedene Nutzerbedürfnisse sichtbar machen. Die Gestaltung des Intranets sollte dann so flexibel sein, dass Inhalte personalisiert ausgespielt werden können – zum Beispiel auf Basis der Abteilung, des Standorts oder der Funktion. Gerade in großen Organisationen ist das entscheidend, um Relevanz herzustellen und Überflutung zu vermeiden. Ebenso wichtig ist es, das Intranet für mobile Nutzung zu optimieren. Viele Mitarbeitende – ob im Außendienst oder in der Produktion – greifen über mobile Endgeräte auf Informationen zu. Responsive Design oder dedizierte Intranet-Apps sorgen dafür, dass sie nicht außen vor bleiben.

Design, das Orientierung schafft

Ein Intranet muss nicht wie ein Corporate-Kunstwerk aussehen, aber es sollte ein konsistentes und benutzerfreundliches Design bieten. Die Navigation sollte intuitiv aufgebaut sein, sodass die wichtigsten Inhalte mit wenigen Klicks erreichbar sind. Dabei helfen visuelle Elemente wie Kacheln, Symbole oder Farbleitsysteme, die eine schnelle Orientierung ermöglichen.

Besonderes Augenmerk solltest Du auch auf die Barrierefreiheit legen. Ein inklusives Intranet berücksichtigt unterschiedliche Bedürfnisse, etwa durch Kontrastanpassungen, Tastaturnavigation oder alternative Textformate. Denn ein modernes Unternehmen kommuniziert für alle, nicht nur für die Mehrheit. Die visuelle Gestaltung beeinflusst zudem, ob Mitarbeitende das Intranet als modernes, hilfreiches Tool wahrnehmen oder als veralteten Datenfriedhof.

Inhalte, die überzeugen und nicht überfordern

Guter Content ist das Herz eines attraktiven Intranets. Doch viele Plattformen scheitern daran, weil sie zu viele, irrelevante oder veraltete Informationen bereitstellen. Wer sein Intranet gestalten möchte, sollte sich von Anfang an um ein durchdachtes Content-Konzept kümmern. Dieses umfasst nicht nur die Erstellung, sondern auch Pflege und Löschung von Inhalten. Wichtige Fragen dabei sind: Wer ist für welchen Bereich verantwortlich? Wie oft werden Inhalte überprüft? Welche Inhalte müssen regelmäßig aktualisiert oder archiviert werden? Ein sogenanntes Content-Governance-Modell schafft hier Klarheit. Zudem ist es hilfreich, Inhalte in redaktionelle Formate zu bringen, die den Lesekomfort fördern: Kurze Absätze, klare Zwischenüberschriften, unterstützende Grafiken oder kurze Videos machen komplexe Themen zugänglich. So wird aus dem Intranet kein überladenes Dokumentenlager, sondern ein Ort der Wissensvermittlung.

Interaktion und soziale Funktionen im Intranet einbinden

Was wir aus sozialen Netzwerken kennen, lässt sich sinnvoll auf Intranets übertragen. Kommentare, Likes, Mitarbeiterprofile oder Team-Feeds ermöglichen eine dynamische Kommunikation – jenseits von E-Mails. Mitarbeitende können sich sichtbar machen, Wissen teilen oder Rückfragen direkt an die Quelle stellen.

Solche Funktionen steigern nicht nur die Aktivität auf der Plattform, sondern stärken auch das Gefühl der Zugehörigkeit. Wenn Mitarbeitende sich beteiligen können, entsteht Identifikation und das Intranet wird zum Ort gelebter Unternehmenskultur.

Ein weiterer Trend ist Gamification: Spielerische Elemente wie Badges für das Teilen von Wissen oder Punktesysteme für das Mitmachen können helfen, die Nutzung des Intranets nachhaltig zu fördern, insbesondere bei der Einführung oder bei neuen Features.

Intelligente Funktionen: Wenn Technik wirklich hilft

Auch technische Funktionen spielen eine zentrale Rolle bei der Attraktivität eines Intranets. Besonders gefragt ist heute eine intelligente Suchfunktion. Mitarbeitende wollen Informationen schnell finden ohne sich durch komplexe Ordnerstrukturen zu klicken. KI-gestützte Suchsysteme, die Kontext erkennen und passende Inhalte vorschlagen, sind hier ein großer Pluspunkt.

Ebenfalls hilfreich sind Chatbots, die häufig gestellte Fragen beantworten oder bei der Navigation unterstützen. Auch die Integration von Anwendungen wie Kalender, HR-Systemen oder Projekttools sorgt dafür, dass das Intranet zu einem echten Drehkreuz des Arbeitsalltags wird und nicht bloß zu einer weiteren Plattform, die gepflegt werden muss.

Einführung und Veränderung erfolgreich begleiten

Selbst das beste Intranet wird scheitern, wenn es im Unternehmen nicht angenommen wird. Deshalb ist das begleitende Change Management genauso wichtig wie das System selbst. Mitarbeitende sollten frühzeitig einbezogen und regelmäßig informiert werden, etwa über interne Kampagnen, Schulungen oder Feedbackrunden. Ein strukturierter Onboarding-Prozess sorgt dafür, dass alle Funktionen verstanden und genutzt werden. Gleichzeitig solltest Du Raum für kontinuierliches Feedback schaffen, um das Intranet stetig weiterzuentwickeln. Denn ein lebendiges Intranet lebt von seinen Nutzer:innen und wächst mit ihnen.

Nützliche Features für den Intranet-Alltag

Ein modernes Intranet bietet mehr als nur Nachrichten und Dokumente. Praktische Funktionen erhöhen den Nutzungswert im Alltag und machen das Intranet zu einer echten Service-Plattform. Hier einige Beispiele:

Mitfahrbörse: Gemeinsam ans Ziel

Lange Anfahrtswege sind für viele Mitarbeitende Alltag. Eine integrierte Mitfahrbörse bringt Fahrer:innen und Mitfahrende zusammen – inklusive Filterfunktion und einfachem Formular zum Einstellen von Fahrten. So lassen sich Fahrgemeinschaften schnell organisieren und Kosten sparen.

Interner Marktplatz: Digitales Schwarzes Brett

Über ein Intranet-Marktplatzmodul können Mitarbeitende Anzeigen erstellen und durchsuchen. Ob Möbel, Tickets oder Gesuche. Mit Text, Bild und Kontaktformular entsteht ein lebendiger digitaler Marktplatz für den internen Austausch.

Veranstaltungskalender im Intranet: Informiert und vernetzt

Ein integrierter Kalender zeigt interne Events und kulturelle Angebote am Standort an. Redakteur:innen pflegen Termine manuell oder via RSS-Feed ein. Eine Monatsansicht sorgt für bessere Übersicht und fördert die Beteiligung.

Betriebssportseite: Gesundheitsangebote sichtbar machen

Attraktive Darstellungen des Sportprogramms – mit Bildern, kurzen Beschreibungen und Links zu Ansprechpartner:innen – machen das Betriebssportangebot im Intranet zugänglich und motivierend.

X oder Threads-Feed & Widgets: Dynamik auf der Startseite

Ein eingebundener X oder Threads-Feed bringt Social-Media-Inhalte direkt ins Intranet. Ergänzende Widgets zeigen z. B. Wetter oder Branchennews und sorgen für eine individuell gestaltbare, aktuelle Startseite.

Live-Chat & Umfragen: Interaktion in Echtzeit

Ein Echtzeitchat ermöglicht spontane Diskussionen. Über ein Umfrage-Tool lassen sich Stimmungen einfangen oder Feedback einholen. Mit sofortiger Ergebnisanzeige und standortspezifischer Auswertung.

Ideenmanagement: Verbesserungsvorschläge digital einreichen

Eine integrierte Ideen-App erlaubt es Mitarbeitenden, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Ein automatisierter Workflow übernimmt Bewertung und Freigabe. Ein echtes Plus für Innovationskultur und Partizipation, die außerdem die Wertschätzung der Mitarbeitenden ausdrückt.

Fazit: Intranet gestalten heißt zuhören, vereinfachen, verbinden

Ein attraktives Intranet ist kein Selbstläufer, aber es ist auch kein Hexenwerk. Mit einem nutzerzentrierten Ansatz, durchdachtem Design, relevantem Content und intelligenter Technik lässt sich eine Plattform schaffen, die nicht nur informiert, sondern inspiriert. Wer sein Intranet gestalten will, sollte dabei vor allem eines tun: den Dialog mit den Nutzer:innen suchen. Denn nur so entsteht ein Intranet, das angenommen wird und das seinen Platz im digitalen Arbeitsalltag verdient. Ein modernes Intranet kann viel mehr als nur Informationen speichern. Es wird zur zentralen Plattform für interne Kommunikation, Kollaboration, Wissenstransfer und die digitale Mitarbeitererfahrung – gerade in Zeiten von Homeoffice, Remote Work und verteilten Teams.

Die Vorteile auf einen Blick:

• Fördert Transparenz und Mitarbeiterbindung
• Stärkt die interne Kommunikation und Zusammenarbeit
• Spart Zeit durch zentrale Ablage und intelligente Suche
• Unterstützt die Unternehmenskultur durch soziale und interaktive Elemente

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Das Intranet dient der internen Kommunikation, der Integration von Produktivanwendungen und kann Dreh- und Angelpunkt der täglichen Arbeit sein. Durch die unterschiedlichen Aufgaben muss das Intranet Anforderungen unterschiedlichen Kalibers gerecht werden. Was generell bei der Implementierung eines zielgerichteten Intranets im eigenen Unternehmen zu beachten ist und welche Intranet Inhalte sinnvoll sind, zeigen wir Dir in diesem Beitrag anhand einer detaillierten Checkliste.

Es gibt nicht das perfekte Intranet. Das Thema ist so individuell wie jedes Unternehmen. Es muss explizit an dessen Anforderungen angepasst werden. Deshalb ist es wichtig, schon vor Beginn der Konzeption einige Fragen zu klären, die großen Einfluss auf das fertige Intranet haben. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Aspekten, die beachtet werden sollten, damit das neue Intranet nicht nur technisch überzeugt, sondern von den Mitarbeiter:innen auch durch die passenden Intranet Inhalte angenommen und mit Leben gefüllt wird. Und besteht das Intranet einmal, gilt es, dieses immer wieder an neue Bedürfnisse und Herausforderungen anzupassen.

Die Konzeption des Intranets sollte diese verschiedenen Hauptfunktionen berücksichtigen:

Die 5 Dimensionen des Intranets

Das Intranet umfasst fünf Dimensionen, die unterschiedliche Kern-Features bedienen. Wir liefern Dir hier eine Übersicht:

1. Das Kernintranet: Das Kernintranet umfasst hauptsächlich die klassische Push-Kommunikation. Ein kleiner Kreis an Redakteur:innen stellt Mitarbeiter:innen vor allem Informationen über aktuelle Geschehnisse und Entwicklungen im Unternehmen bereit.
2. Die Collaboration: Der Aspekt Collaboration umfasst Methoden und Funktionen, um die Zusammenarbeit der Mitarbeiter:innen über Abteilungsgrenzen und Standorte hinweg zu fördern. Dafür muss das Content Management System (CMS) des Intranets es ermöglichen, verschiedene Bereiche, sogenannte Spaces, anzulegen: für Teams, Abteilungen und Themen. Außerdem sollte es eine strukturierte Ablage von Inhalten und Informationen ermöglichen.
3. Das Social Intranet: Das Social Intranet trägt dazu bei, dass sich Mitarbeiter:innen besser kennenlernen, schneller die richtigen Ansprechpartner:innen finden und sich miteinander austauschen. Kommentar-Schaltflächen, Voting- und Like-Funktionen, Foren, Wikis und Blogs machen den Austausch von Informationen und Wissen lebendig.
4. Das Portal: Das Portal dient im Intranet als Single Point of Entry. Mitarbeiter:innen erreichen darüber alle Anwendungen und Informationen, etwa über ein Dashboard. Anhand der Netzwerkkennung werden die Anwender:innen automatisch authentifiziert und müssen sich folglich nicht mehr einzeln überall anmelden.
5. Die Suche: Eine Suchfunktion ist häufig Bestandteil einer Standard-Software und ermöglicht es Mitarbeiter:innen, im Intranet leicht Inhalte aufzufinden. Auto-Vervollständigung, Rechtschreibkorrektur, Kategorie-Suche oder die Einbindung weiterer Quellen sind Lösungen die dabei helfen können, Inhalte und Themen leichter zu finden.

Welche Intranet Anforderungen in einem Unternehmen hinsichtlich der Dimensionen bestehen und welche Intranet Inhalte damit wichtig sind, hängt davon ab, was mit dem Intranet erreicht werden soll: Dient es alleine der Kommunikation über digitale Kanäle? Sollen Anwendungen für die alltägliche Arbeit integriert werden? Muss das Intranet über mobile Endgeräte erreichbar sein? Welche Informationen müssen über die Anwendung abgerufen werden können? Die zehn wichtigsten Punkte haben wir in einer übersichtlichen Checkliste zusammengestellt.

1. Definiere Strategien und Ziele für Deine Intranet Inhalte und Anforderungen

Überlege, welchen Zweck Dein Intranet erfüllen soll und definiere eine Intranet-Strategie sowie Intranet-Ziele. Dabei sollte die Unternehmenskultur berücksichtigt werden. Fragen, die bei der Konzeption unter anderem geklärt werden sollten sind:

• Wie soll das Intranet in der internen Kommunikation genutzt werden? Hieraus ergeben sich unter anderem Anforderungen, die in die Richtung von Chat- und Foren-Funktionen oder Implementierungen von News und Blogs gehen.
• Sollen Prozesse mit verschiedenen Tools in der Anwendung digital abgebildet werden? Welche Tools sind denkbar? Werden neue Technologien am Arbeitsplatz schnell angenommen?
• Braucht es passwortgeschützte Bereiche oder einen eigenen Bereich für das Management im Unternehmen?
• Soll es eine gemeinsame Dokumentenablage bzw. ein gemeinsames Dokumenten-Management geben? Wie muss dieses aussehen?
• Was ist für das Wissensmanagement wichtig? Hier sollten beispielsweise der Zugriff auf Applikationen, der Einsatz von Erklärvideos, der Einbezug von Guidelines, Arbeitsanweisungen und anderen Dokumenten/ Handbüchern geklärt werden.
• Welche Intranet Inhalte sind generell für die Zusammenarbeit wichtig und müssen berücksichtigt werden?
• Über welche Services soll das Intranet für Mitarbeiter:innen und Unternehmen verfügen – beispielsweise Dienstpläne, Seminarbuchungen, Urlaubsanträge etc.

Natürlich gibt es noch viele weitere Punkte, die Du bei der Konzeption des Intranets berücksichtigen solltest. Die hier aufgeführten Punkte lassen sich zweifelsfrei in detaillierte Listen umwandeln. Für Dich bedeutet das: Gehe in die Tiefe und analysiere den individuellen Bedarf des Unternehmens. Immer vor dem Hintergrund: Was will ich mit dem Intranet erreichen? Dabei kann es hilfreich sein, die gewünschten Features entlang der einzelnen, oben beschriebenen Dimensionen festzuhalten.

2. Stelle ein Intranet Team zusammen

Damit das Intranet bespielt und gepflegt werden kann, braucht es ein Intranet Team. Dieses verantwortet als organisatorische Einheit nach dem Launch die inhaltliche und technische Weiterentwicklung. Darüber hinaus übernimmt das Intranet Team die Kommunikation dessen am Arbeitsplatz. Das Team fungiert gleichzeitig also als zusätzlicher Motivator, damit Mitarbeiter:innen das Intranet für die Zusammenarbeit nutzen.

3. Lege Ansprechpartner:innen für Belange rund um das Intranet fest

Ein:e Service-Manager:in ist das technische Pendant zum Intranet Team. Er oder sie kümmert sich um die zugrundeliegende technische Infrastruktur. Darüber hinaus stehen Service-Manager:innen dem Intranet Team und den Mitarbeiter:innen technischer Ansprechpartner:innen zur Verfügung.

4. Gleiche die CMS-Funktionen mit langfristigen technischen Anforderungen ab

Herzstück des Intranets ist immer ein Content Management System (CMS). Dieses sollte natürlich den Anforderungen Deines Unternehmens an das Intranet entsprechen. Gleiche daher die Funktionen verschiedener CMS mit Deinen Anforderungen un denen Deines Teams ab. Priorisiere dabei die gewünschten Features: Kein CMS auf dem Markt kann alle Deine Bedürfnisse zu 100 Prozent erfüllen. Wähle deshalb ein CMS aus, das seine Stärken in den Bereichen hat, auf die Du am meisten Wert legst: Kernintranet, Collaboration, Social Intranet, Portal, Suche. Du willst Dich zu verschiedenen CMS informieren? Dann wirf einen Blick in unsere Gegenüberstellung von 18 Content Management Lösungen. Bei der Auswahl der richtigen Software hilft Dir unser passender Beitrag inklusive Checkliste zum Download.

5. Mache Dein Intranet zugänglich für mobile Endgeräte

Damit Dein Intranet auch langfristig als Kommunikationsmedium einsetzbar bleibt, achte darauf, dass das von Dir eingesetzte CMS Responsive Design unterstützt. Somit ist Dein Intranet auch auf mobilen Geräten verfügbar. Falls es in Deine Mobile-Strategie passt, kannst Du Mitarbeiter:innen auch eine Intranet-App bereitstellen.

6. Lege relevante Intranet Inhalte fest

Jedes Intranet ist nur so gut wie seine Inhalte. Definiere deshalb in einem Regelwerk für Dokumentations- und Wissensmanagementzwecke, welches Wissen in Intranet Inhalten wie festgehalten werden soll. Automatisiere den Pflegeprozess und sorge dafür, dass Inhalte immer aktuell sind und Verantwortliche an die Pflege und Aktualisierung erinnert werden. Führe außerdem ein strukturiertes Kategorien- bzw. Metadatensystem ein. Filter, Sortiermechanismen und Suchfunktionen sind nur so gut, wie das hinterlegte Metadatensystem. In unserem Beitrag haben wir weitere Informationen für ein attraktives Intranet zusammengefasst.

7. Social Intranet: Kläre Anforderungen an den Datenschutz

Beim Thema Social Intranet musst Du den Datenschutz beachten. Beziehe daher vom Konzeptions- bis zum Einführungsprozess Betriebsräte und gegebenenfalls Datenschutzbeauftragte mit ein, um Komplikationen zu vermeiden. Grundsätzlich ist es Deinen Mitarbeiter:innen selbst überlassen, welche personenbezogenen Informationen sie mit anderen teilen möchten.

8. Lass Dein Intranet testen

Lasse Dein Intranet vorab von Deinen Mitarbeiter:innen testen. So kannst Du wertvolle Informationen der späteren Nutzer:innen zur Usability sammeln und etwaige Anpassungen vornehmen. Deine Mitarbeiter:innen können Dir ein wesentlich detaillierteres Feedback geben, als es automatisierte Test je könnten. Denn nur die Nutzer:innen können Dir sagen, ob die Oberflächen oder die Funktionalitäten die Wünsche und Erwartungen erfüllen.

9. Kommuniziere die Nutzung des Intranets

Sensibilisiere und motiviere Deine Mitarbeiter:innen bereits im Vorfeld für die Wichtigkeit, aber vor allem den Nutzen des Intranets. Deine Mitarbeiter:innen sollten das Intranet als digitale Anwendung für alle definierten Zwecke, beispielsweise die Kommunikation untereinander oder als Management-Tool, kennen. Gegebenenfalls sind Einführungsveranstaltungen mit der Implementierung des Intranets zu verbinden. Kommen neue Mitarbeiter:innen ins Unternehmen, sollten diese ebenfalls durch Vorgesetzte oder andere Kolleg:innen in das Intranet eingeführt werden. Der Erfolg Deines Intranets steht und fällt letztlich mit der Bekanntheit und mit der Akzeptanz.

10. Optimiere nicht nur Deine Intranet Inhalte kontinuierlich

Optimiere Dein Intranet kontinuierlich. Und das nicht nur hinsichtlich der Intranet Inhalte. Technologien entwickeln sich weiter, Bedürfnisse ändern sich. Ermögliche Deinen Mitarbeiter:innen in regelmäßigen Abständen (oder stetig über ein integriertes Tool) Feedback zu geben. Und sorge dafür, dass der Betrieb des Intranets lebendig ist. Nichts ist demotivierender für die Nutzung des Intranets als veraltete Inhalte oder nicht funktionierende Software-Elemente.

Fazit

Das perfekte Intranet und die richtigen Intranet Inhalte richten sich nach den Intranet-Anforderungen des Unternehmens. Eine detaillierte Konzeption ist wichtig. Wer eine konsistente Strategie und feste Ziele für die Nutzung des Intranets hat, kann diese besser auf seine Bedürfnisse zuschneiden. Mit der richtigen Technik, einem guten Support und regelmäßiger Pflege bringst Du Dein Intranet auf den richtigen Kurs.

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Im Gegensatz dazu steht der Handelsverkauf, bei dem die Leistung entlang einer Handelskette vertrieben wird. Der Direktvertrieb von Kosmetik-, Schmuck-, Haushalts- und Küchenartikel über Verkaufspartys hat eine Renaissance erlebt und ist beliebter denn je. Woran liegt das? Und welche – entscheidende – Rolle spielt das Wissensmanagement in diesem Zusammenhang?

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Flexible Arbeitszeiten, neue Freizeitverhalten und verändertes Rollenverständnis tragen dazu bei, dass die Menschen zu Hause schwer erreichbar sind oder ihre Freizeit nicht mit Besuchen von Handelsvertretern verbringen möchten. Trotzdem hat das Interesse an der Produktberatung und dem Verkaufsgespräch in privater Atmosphäre beim Kunden in den letzten Jahren stark zugenommen. Was zählt, ist ein Verkaufserlebnis, bei dem der Kunde persönlich beraten wird, die oft hochwertige Ware testen kann und ein langfristiges Rückgaberecht eingeräumt bekommt.

Warum Wissensmanagement im Direktvertrieb notwendig wird?

Das Internet ist für den Direktvertrieb ein wichtiger ergänzender Vertriebskanal geworden. Der Online-Verkauf hat im Jahr 2015 zirka 42 Milliarden Umsatz erreicht. Ob mobile oder gemütlich vom Sofa, das Internet bietet den Kunden eine größere Auswahl an Produkten und niedrigere Preise, die bewertet und verglichen werden. Die Kaufentscheidung wird somit in idealer Form unterstützt.

Der Direktvertrieb agiert in einem Käufermarkt, der es ihm schwerer macht, seine Produkte zu verkaufen. Kundenbeziehungen und Informationen über den einzelnen Kunden werden somit zu einem Gradmesser für den Unternehmenswert. Neue Kunden zu gewinnen, ist erheblich aufwendiger geworden. Dabei geraten insbesondere Direktvertriebsunternehmen zunehmend unter Handlungsdruck. Zum einen müssen sie in verschiedene Vertriebskanäle investieren und zum anderen werden die Gewinnmargen dafür nicht größer.

Informierte Verkäufer sind gute Verkäufer

Ist der Außendienst ein umsatzstarker Vertriebskanal, sind die Erfolgserwartungen an die Verkäufer groß. Gute Verkaufszahlen können aber nur erbracht werden, wenn das Umfeld für die Außendienstmitarbeiter stimmt. Der Handelsvertreter ist für Direktvertriebsunternehmen der direkte Draht zum Kunden. Umso wichtiger ist die umfassende und effiziente Kommunikation. Die Vertriebsmitarbeiter benötigen Informationen zu Preisen, Produkten, Kundenbeziehungsdaten und Marketingaktivitäten aktuell vor Ort.

Dabei muss sichergestellt werden, dass die Informationen auch beim letzten Glied der Vertriebsstruktur ankommen. Idealerweise sind die Verkäufer mit mobilen Endgeräten ausgestattet und können jederzeit auf die relevanten Daten zugreifen, wie die Verfügbarkeit der Ware oder gestartete Marketingaktionen. Immer wieder entsteht großer Frust, wenn die Informationen zu Verkaufswettbewerben nicht zeitnah alle Ebenen der Vertriebsorganisation erreichen.

Die Wissensbausteine gelten auch hier

Die allgemein anerkannten Wissensbausteine nach Gilbert Probst gelten in unterschiedlicher Intensität auch im Direktvertrieb. Das Wissen zu identifizieren, zu erwerben, weiter zu entwickeln und an die Außendienstmitarbeiter zu verteilen, ist das heroische Ziel. Doch haben die Verkäufer die Chance, ihren Bedarf an Informationen und deren Aufbereitung an die Verwaltung bzw. IT zu kommunizieren? Werden Erfahrungen, die mit Produkten und Kundenerwartungen gemacht werden, gespeichert, aufbereitet und allen zur Verfügung gestellt?

Verkäufer stehen oft im direkten Vergleich mit den Kollegen. Marketingaktivitäten, die die Gebietsleiter in Wettbewerben zu Konkurrenten machen, fördern eher das Abschotten, statt das Teilen der Erfahrungen. Erfahrungen gelten häufig als eigenes Kapital und nicht als Unternehmensgut. Sie werden nur ungern weitergegeben. Wichtig ist es daher, einen Nutzen aus dem Aufwand auch für den Verkäufer aufzuzeigen. Das Marketing könnte diese Aufgabe mit Erfolgsgeschichten unterstützen. Um Erfahrungen niederzuschreiben, Projekte zu reflektieren, sich in Netzwerken zusammenzuschließen, muss ein zeitlicher Rahmen einkalkuliert werden.

Eine Lösung, die die Umsetzung unterstützt, kann ein Wissensportal wie Liferay, eine Open-Source-Software, sein. Sie bietet eine große Anzahl an Funktionen zum interaktiven Zusammenarbeiten, Vernetzen und Dokumentieren von Wissen, Informationen und Daten. Die IT bleibt aber immer nur ein Werkzeug.

Mitarbeiterfluktuation – Wissen adieu?

Wissen ist das Humankapital auch im Direktvertrieb. Somit trifft es das Unternehmen hart, wenn Verkaufsprofis das Unternehmen verlassen. Damit geht produktspezifisches Wissen, Informationen über die Kundenbeziehung und Erfahrungen zur Umsetzung von gesetzlichen Grundlagen mit durch die Tür. Es entstehen Wissenslücken, die der Arbeitsmarkt nicht so schnell schließen kann. Gute Verkäufer, die mit Leib und Seele dabei sind, gibt es nicht wie Sand am Meer.

Aber wie bindet man erfahrene und gut ausgebildete Verkäufer ans Unternehmen? Eine Patentlösung gibt es nicht. Doch sind seine Erwartungen erfüllt, z.B. einen Zugriff auf aktuelle Daten zu haben oder bei der Entwicklung neuer Produkte mitwirken zu dürfen, dann bestehen gute Chancen, den guten Verkäufer zu halten. Auch möchte er früh über strategische Entscheidungen im Unternehmen informiert sein und dass eine Preispolitik vorgeben wird, mit der er im Verkauf auch Erfolge erzielt. Erfährt er regelmäßig Lob und Anerkennung, wird er eher bleiben. Eine einfühlsame Führung und ein vertriebsorientiertes Management sind zwei weitere wichtige Voraussetzungen, die Mitarbeiterfluktuation niedrig zu halten.

Doch an einer Nutzung moderner Informationstechnologie kommt man nicht vorbei.

Kommunikationsportale, die Wissen einsammeln, Informationen digital verteilen, Wissen in Wikis bewahren und eine Suche, die eine relevante Trefferliste anzeigt, helfen dem Verkäufer, erfolgreich beim Kunden zu agieren. Tools, die das interaktive Zusammenarbeiten ermöglichen, sind Chancen, die den Außendienst beflügeln.

Auch Kunden werden in ihrem Kaufprozess unterstützt. In den Wohnzimmern, in denen die Verkaufspartys stattfinden, stehen die Informationen online und auf mobilen Endgeräten zur Verfügung. Mobile Apps bereichern das Verkaufserlebnis der Kunden emotional und stellen zusätzliche Produktinformationen, z.B. als Videos und Bilder, am Point of Sales bereit. Sie unterstützen auch den After-Sales-Prozess.

Der vernetzte Außendienst

Ein Spirit der interaktiven Zusammenarbeit und des Teilens von Wissen muss vom Management ausgehen. Das Wissensmanagement kann methodisch und softwaretechnisch unterstützt werden, doch eine Kultur des Vernetzens und Austauschs muss das Unternehmen vorleben.

Mitarbeiter im Außendienst, die keine räumliche Nähe zur Hauptverwaltung haben, möchten Erfahrungen mit ihren Kollegen austauschen und vom Wissen ihrer Kollegen profitieren. Wissen soll auch dort fließen – und dies gelingt nur, wenn ihnen entsprechende Tools an die Hand gegeben werden.

Wissensmanagement ist in der Chefetage angekommen

Die ISO 9001, dem weltweit am meisten verbreiteten Managementsystem, legt die Mindestanforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem (QM-System) fest, denen eine Organisation zu genügen hat. Sie sind die Voraussetzungen, um Produkte und Dienstleistungen bereitstellen zu können, welche die Kundenerwartungen sowie behördliche Anforderungen erfüllen.

Wissen ist in der heutigen Wirtschaft ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die Revision der ISO 9001 trägt diesem Umstand Rechnung und fordert einen systematischen Umgang mit Wissen. Die Basis dazu wird geschaffen, indem das oberste Management bezüglich Verpflichtung und Mitwirkung stärker als bisher einbezogen wird. Dazu gehört, das notwendige Wissen zur Durchführung der Prozesse festzuhalten, aufrechtzuerhalten und für alle Mitarbeiter verfügbar zu machen.

Das Unternehmen muss das notwendige Wissen ermitteln, das es benötigt, um seinen Aufgaben gerecht zu werden und um die Prozesse umzusetzen. Im zweiten Schritt muss dieses Wissen bewahrt und auch an die Mitarbeiter verbreitet werden. Des Weiteren ist zu dokumentieren, wie das notwendige Wissen erlangt werden soll. Die Zielsetzung besteht darin, zukünftige Trends und Erfordernisse zu erkennen.

Die neue ISO 9001 macht keine Vorschriften zur Umsetzung. Es kommt vielmehr darauf an, ein für das jeweilige Unternehmen passendes Wissensmanagement aufzubauen. Wissen wird in der Norm so definiert: dass Informationen nicht ohne Daten, Wissen nicht ohne Information und Kompetenz nicht ohne Wissen auskommen können. In der Praxis bedeutet dies, dass Unternehmen, die ihr Wissen organisieren, auch Daten und Informationen mit bearbeiten müssen.

Revision 2015

Die in Deutsch veröffentliche neue Norm ISO 9001:2015 gilt seit dem 15.09.2015. Die Übergangsfrist für Qualitätsmanagement-Zertifikate endet nach drei Jahren am 14.09.2018.

Quelle: comundus GmbH

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Ein Ziel definieren: Vorn Zeit genommen und hinten gespart

Zu Beginn muss die Zielsetzung klar definiert und entsprechend strategisch verankert werden. Nur wenn dem Vorhaben entsprechende Priorität eingeräumt wird, können die nötigen Ressourcen bereitgestellt werden. Es empfiehlt sich, ein internes Team für den ReLaunch zusammenzustellen und gleichzeitig externe Beratung hinzuzuziehen, zumindest zeitweise. Eine objektive Sicht auf die Dinge hilft, einen realistischen Projektplan zu erarbeiten und die aufeinanderfolgenden Schritte richtig vorzubereiten. Der Anfang fällt bekanntlich am schwersten: Methoden, Tools und Techniken müssen ausgewählt, die Mitarbeiter (also die Zielgruppe des Intranets) sinnvoll einbezogen und die benötigten Ressourcen sowie Zeitpläne realistisch eingeschätzt werden.

Neben den organisatorischen Aufgaben müssen aber vor allem die Aufgaben des zukünftigen Intranets festgelegt werden. Denn jedes Intranet muss auf den individuellen Zweck innerhalb des Unternehmens zugeschnitten sein. Dabei empfiehlt sich auch – soweit vorhanden – eine Analyse des aktuellen Intranets: Stärken und Schwächen werden herausgearbeitet und erste Beschlüsse für Veränderungen (oder auch benötigte Funktionen, Inhalte, Do’s und Dont’s) festgehalten.

Den Nutzer einbeziehen: Für Mitsprachrecht und Akzeptanz sorgen

Um sich von Anfang an besser auf die Nutzer zu fokussieren, kann das Erstellen von Personas helfen. Dabei werden typische Nutzer („Archetypen“) anschaulich beschrieben und können bei Entscheidungen oder Konzepten immer wieder als Kriterium herangezogen werden: Welchen Nutzen hätte Persona XY von der Funktion Z? Welche Inhalte würde die Persona am häufigsten nutzen und bräuchte daher einen prominenten Zugang? Für welche Variante von Funktion Z würde sich die Persona entscheiden? Diese und ähnliche Fragestellungen helfen, die Zielgruppen nicht aus den Augen zu verlieren.

Auch Fokusgruppen können helfen, die Anforderungen der Mitarbeiter aufzunehmen oder erste Entwürfe zu bewerten. Solche Gruppendiskussionen haben den Vorteil, dass Argumente direkt hinterfragt werden können und Begründungen für Einstellungen/Meinungen ans Tageslicht kommen. Der Austausch kann letztendlich zu neuen Ideen und Kompromissen führen. Vor allem aber ist es wichtig, dass die Mitarbeiter das Gefühl bekommen, ein Mitspracherecht zu haben. Wird alles über ihre Köpfe hinweg entschieden, haben sich nicht mal die Chance einen Interessenvertreter zu wichtigen Terminen zu schicken, sinkt die Akzeptanz des neuen Intranets von vornherein. Daher ist es für den späteren Erfolg des Intranets existenziell, den Nutzern Gehör zu verschaffen.

Eine Struktur entwickeln: Die intuitive Ordnung herstellen

Die Navigationsstruktur eines Intranets ist bei der Komplexität und Fülle an Informationen meist ein zentraler Knackpunkt. Auf der sicheren Seite ist man mit einem „Card-Sorting“. Ohne im Detail auf die verschiedenen Arten eines Card-Sortings einzugehen, sei jedoch festgehalten, dass am Ende eine vollständige und „optimale“ Navigationsstruktur steht. Dabei kann bei Bedarf auch nur die Hauptnavigation (oberste Ebene) oder auch sinnvolle Unterkategorien und ihre Inhalte definiert werden. Für die Teilnehmer an solch einem Card-Sorting ist dies eine sehr dankbare und auch wertschätzende Aufgabe. Letztendlich sich die Mitarbeiter aber auch tatsächlich die wichtigsten Helfer, wenn es um die Entwicklung der Navigationsstruktur geht. Richtig angeleitet, entwickeln sie gemeinsam einen nachhaltigen und intuitiven Aufbau. Der Intranet-Manager einer unserer Kunden hielt kürzlich fest: „…und der von eResult geplante und durchgeführte Card-Sorting Workshop war nicht nur zielführend, sondern machte allen Beteiligten auch noch Freude.“

Konzepte erstellen: Von ersten Skizzen bis zum fertigen Layout

Im nächsten Schritt wird es konkret. Jetzt sollten spätestens zentrale Seitentypen definiert und für diese erste Skizzen (Scribbles) angefertigt werden. Darin verständigt man sich auf die Position von wiederkehrenden Elementen, den groben Seitenaufbau und erste Funktionen. Im weiteren Verlauf werden die Entwürfe immer feiner, in Wireframes überführt und schließlich mit Design versehen. Wichtig dabei ist, immer wieder Feedbackschleifen einzubauen, in dem Sinne, dass das mit dem ReLaunch betraute Team immer wieder über Zwischenergebnisse informiert wird und Änderungswünsche kommunizieren kann. Werden externe Dienstleister mit den Konzepten betraut, sollten die Feebacktermine bereits frühzeitig vereinbart werden, damit alle Beteiligten an einem Ort zusammenkommen können.

Wichtig ist auch die Unterscheidung dessen, was in den einzelnen Schritten abgestimmt werden soll. Die Wireframes dienen vor allem den Fragen „Welche Elemente werden benötigt“ und „Was wird in den jeweiligen Elementen dargestellt?“. Die Frage „Wie soll das aussehen“ muss vertagt werden, bis Design-Vorschläge vorliegen. Die Trennung der Diskussion in die verschiedenen Bestandteile der Lösung ermöglicht zielgerichtete und effiziente Abstimmungsprozesse. Sind verschiedene Ausgabeformate vorgesehen (z.B. Tablet, PC, Smartphone), sollten diese ebenfalls von Anfang an berücksichtigt werden.

Nach dem Projekt ist vor dem Projekt: Learnings und Fazit

Die beschriebene Vorgehensweise hat sich in der Praxis bewährt, muss aber nicht immer die Ideallösung darstellen. Wie jedes Unternehmen und jedes Intranet, verlangt auch jeder ReLaunch nach individuellen Lösungen. Das systematische Vorgehen im Sinne des User Centered Design hilft jedoch, ggf. bestehende Diskrepanzen oder Meinungsverschiedenheiten aufzuzeigen und aufzulösen. Zudem werden konzeptionelle oder technische Probleme frühzeitig aufgedeckt. Vor allem aber kann der „größte gemeinsame Nenner“ gefunden werden und die konkreten Entscheidungsgrundlagen fördern dies. Denn über konkrete Arbeitsergebnisse oder Entwürfe diskutiert es sich leichter als über Ideen oder Meinungen. Eine Schritt-für-Schritt-Konzeption mit mehreren Iterationen ist daher sehr empfehlenswert.

Letztendlich hört die Arbeit am Intranet mit dem Launch aber nicht auf. Ein solches Produkt entwickelt sich stetig weiter. Zudem nehmen während und nach dem Launch die organisatorische Umsetzung und das Veränderungsmanagement eine entscheidende Rolle ein. Eine solide Basisarbeit ist jedoch die halbe Miete und stellt die besten Weichen für eine erfolgreiche Optimierung des „Digital „Workplace“.

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BMW ist im Jahr 2014 der deutsche Marken-Meister. Das hat zumindest die jährliche Digital Brand Champion-Studie festgestellt, die von der Berliner Strategieagentur diffferent GmbH gemeinsam mit dem Magazin Wirtschaftswoche erstellt wird. Anhand einer „Digital Brand Scorecard“ mit den vier Erfolgsfaktoren Digital Brand Integrity, Digital Brand Assets, Digital Relationship Value und Digital Innovation Leadership, für die jeweils 4 Key Performance Indicators (KPIs) zu bewerten waren, wurden dazu die digitalen Strategien von 125 Marken in Deutschland analysiert. Mit 131,8 Punkten siegte BMW vor Audi (126,3), adidas (116,2) und Sony (115,7).

„Der Gewinner BMW schneidet in allen vier erfolgsentscheidenden Kategorien durchgängig sehr gut ab und ist deshalb auch Gesamtsieger der Studie“, sagt Alexander Kiock, Geschäftsführer von different. Die Marke BMW erfülle nicht nur alle technologischen Kriterien und glänze mit zahlreichen Innovationen, sie trete darüber hinaus in allen elektronischen Plattformen konsistent auf, sei sehr populär, genieße gerade in den sozialen Medien eine sehr hohe Aufmerksamkeit und verfüge dort auch über eine starke Community.

Unternehmen bauen eigene Marken-Plattformen auf

Insgesamt – so der Markenexperte – habe sich bei der aktuellen Studie gezeigt, dass sich „Engagement und Investments in die digitalen Kanäle und sozialen Medien unmittelbar auszahlen“. Erfolgreiche Marken nutzten dabei neben den Platzhirschen wie Facebook, Twitter etc. zunehmend auch eigene Plattformen, „weil sie im digitalen Raum gelernt haben, dass sie wichtige Schnittstellen zur Lebenswelt ihrer Kunden selbst gestalten müssen.“ Denn die Qualität des Markenerlebnisses muss nicht nur am Handelsplatz, in der analogen Kommunikation, bei Events und im Kundenbeziehungsmanagement bzw. im Service absolut perfekt sein, sondern eben auch auf sämtlichen digitalen Touchpoints. Kiock: „Das bedeutet, dass die Marken ihren eigenen Content noch stärker auf die Bedürfnisse der Menschen ausrichten müssen, um mit starken Stories Kunden zu gewinnen und involviert zu halten.“

Dabei darf auch im digitalen Umfeld Markenführung nicht mit Werbung verwechselt werden. Während diese punktuell Aufmerksamkeit für ein Unternehmen oder ein Produkt erzeugt, ist Markenführung eine bereichsübergreifende Management-Aufgabe. Es geht dabei darum, alle Unternehmensaktivitäten langfristig auf ein markantes Leistungs- und Werteversprechen zu fokussieren und Alleinstellungsmerkmale für Kunden ganzheitlich erlebbar zu machen. Die Voraussetzung für das „ganzheitliche Erleben“ einer Marke durch den Kunden ist deren allgegenwärtige Präsenz im Unternehmensalltag – bei allen Mitarbeitern, in allen Abteilungen und Abläufen.

Dieser wichtige Aspekt wird allerdings in der Digital Brand Champion-Studie nicht näher betrachtet, obwohl er für die Markenführung äußerst relevant ist. Gerade BMW ist hier ein Vorreiter, hat doch der Münchner Autobauer bereits vor Jahren ein eigenes Markenlabor eingerichtet: In diesem „Brand and Customer Institute“ werden Jahr für Jahr über zehntausend Mitarbeiter und Händler in die Markenwelt der drei unter dem Dach der BMW-Group versammelten Automarken eingeführt. Schwerpunkte der Markentrainings sind die Vermittlung der BMW-Markenidentität, die Darlegung der Markenhistorie, die Einschätzung markenbezogener Kundenerwartungen sowie personen- und aufgabenbezogene Möglichkeiten zur Einlösung des Markenversprechens im direkten Kundenkontakt.

„Insgesamt 65 Instrumente, die zur internen Verankerung der Markenidentität genutzt werden können“, zählt Prof. Dr. Karsten Kilian, der mit Markenlexikon.com das größte Markenportal Europas aufgebaut hat. Dazu zählen neben Broschüren, Flyern und Marken-Handbüchern beispielsweise auch Videobotschaften, Lernlandkarten, Workshops, finanzielle Anreizsysteme oder Mitarbeitergespräche. Die architektonische Gestaltung der Firmenzentrale – im Falle des Münchner Autobauers der „BMW Vierzylinder“ – kann ebenfalls Tag für Tag eine Markenbotschaft an die Beschäftigten transportieren.

Mitarbeiterzeitschrift und Intranet spielen Hauptrolle

Die wichtigste Rolle bei der langfristigen internen Verankerung von Markenkern und -werten spielen nach den Erkenntnissen des Experten aber die Mitarbeiterzeitschrift und das Intranet: „Denn interne Markenverankerung ist keine einmalige Angelegenheit, sondern muss kontinuierlich betrieben werden, um dauerhaft zum Unternehmenserfolg beitragen zu können“. Doch genau daran hapert es in vielen Firmen. „Internal Branding bleibt häufig weit hinter seinen Möglichkeiten zurück“, kritisiert Prof. Killian.

Das bestätigt auch eine Studie des Rates für Formgebung und der GMK Markenberatung. Danach erwarten drei Viertel der befragten Markenmanager, dass markenkonformes Mitarbeiterverhalten für die Markenführung wichtiger wird. Im B2B-Sektor rechnen damit sogar 86%. Doch trotzdem sehen nur 54% der Befragten in ihrem Unternehmen einen engen Zusammenhang zwischen der Markenpositionierung und der gelebten Kultur ihres Unternehmens. Und erst 36% der Unternehmen haben aus der Markenpositionierung konkrete Verhaltensrichtlinien abgeleitet.

Dass Unternehmenskultur und Markenpositionierung oft keine Einheit bilden, liege, so die Studienautoren, zumeist an den fehlenden Voraussetzungen für die Vermittlung der Markeninhalte. In nur 45% der befragten Unternehmen ist beispielsweise die Dokumentation der Markenpositionierung allen Mitarbeitern zugänglich – und lediglich 40% gaben an, dass die Positionierung den Mitarbeitern bekannt ist. Ziel der internen Markenführung sei es jedoch, den Mitarbeitern die Markeninhalte so zu vermitteln, dass das Markenversprechen nach Möglichkeit an allen Kunden-Kontaktpunkten eingelöst wird. Dafür müsse jeder Mitarbeiter mit der Markenpositionierung vertraut sein und über das nötige Wissen und die Motivation verfügen, sich markenkonform verhalten zu können.

Geringe Investitionsbereitschaft für neue Tools

Dass der internen Markenführung häufig nur ein begrenzter Stellenwert beigemessen wird, zeigt sich auch in der geringen Investitionsbereitschaft: So stehen nur in wenigen Unternehmen separate Budgets zur Verfügung (15%), um die Markenwerte bei der Belegschaft nachhaltig zu verankern. Die Betrachtung der eingesetzten Tools für das interne Markenmanagement zeigt, dass in der Regel bereits vorhandene Instrumente genutzt werden, die keine zusätzlichen Kosten verursachen: Insbesondere Intranet und interne E-Mail-Kommunikation (85%), interne Events (83%), CD-/CI-Manuals (81%) sowie die Mitarbeiterzeitschrift (62%) wurden von den Markenverantwortlichen genannt.

Corporate Intranets vor allem Informationsplattform

Wobei eine Stichproben-Befragung der Agentur IPI GmbH im fränkischen Lichtenau zeigt, dass die Corporate Intranets heutzutage am häufigsten als reine Informationsplattform genutzt werden (81%). Für die Zusammenarbeit spielen die Firmenportale derzeit nur vereinzelt eine Rolle (19%). Dies zeigt sich auch bei der Nutzung von Funktionen: News, Dokumentenmanagement und Suche sind die überwiegend genutzten Features – abseits des Speiseplans der Firmenkantine: Bei Unternehmen, die diesen zur Verfügung stellen, gehört er zu den beliebtesten Informationsangeboten. Social Features wie Newsfeed, Profilseiten und Kommentar- oder Bewertungsmöglichkeiten sind derzeit noch rar gesät. In einigen Unternehmen werden sie gerade erst eingeführt (11%), spielen gar keine (30%) oder eine noch untergeordnete Rolle (35%).

Die Intranet-Verantwortlichen – so die Befragung – kämpfen derzeit vor allem um die Akzeptanz der Plattformen bei den Mitarbeitern (41%), beschäftigen sich mit der Personalisierung des Angebots oder der Führungskräftekommunikation sowie einer bidirektionalen Kommunikation (je 18%). Mitarbeiter kompetent und engagiert zu informieren, dabei transparent zu sein und die Beschäftigten gezielt einzubeziehen, hat demnach immer noch eine sehr große Bedeutung. Gleichzeitig ist den Projektverantwortlichen bewusst, dass vor allem das Management sensibilisiert werden muss, sensibel, umfassend und wertschätzend zu kommunizieren.

Soziale Medien halten Einzug in die Intranets

„Durch die Internal-Branding-Brille betrachtet, hat ein Intranet drei wichtige Dimensionen“, sagt Johannes Angerer, Partner bei Identäter, einer Agentur für Internal & Employer Branding in Österreich:

1. Dialogfähigkeit und audiovisuelle Möglichkeiten erheben es zum vielleicht mächtigsten Kanal in der Markenkommunikation nach innen. Von gefilmten „Elevator-Speeches“ bis zum Markendialog mit dem Vorstand finden wir in guten Intranets viele Beispiele.
2. Es ist ein exzellentes Sensorium, um Werte aufzuspüren und Mitarbeiter in Werteprozesse einzubinden. Das hat zwar Seltenheitswert, ist aber nichts Neues: 2003 erforschte IBM über einen dreitägigen „Value Jam“ mit Zehntausenden von Teilnehmern erfolgreich seine Markenwerte.
3. Das wichtigste: Das Intranet ist gelebte Marke. Design, Sprache, Inhalt, Funktionalität, Service: jeder User fühlt unbewusst, welche Werte hier wirklich am Werk sind.

Als wichtiger interner Brand-Touchpoint wird das Intranet von morgen zentraler Startpunkt für viele Alltags-Anwendungen und Kooperationsplattform für Teams sein sowie den Mitarbeitern maßgeschneiderte Informationen liefern – stets zum richtigen Zeitpunkt, live und an jeden Ort dieser Welt. Dabei halten soziale Medien zunehmend Einzug in die Corporate Intranets. Bei deren Auswahl und dem Umgang mit ihnen macht die jeweilige Unternehmenskultur einen wichtigen Unterschied.

Da ein Intranet in verschiedenen Unternehmen unterschiedliche Aufgaben erfüllen soll, gibt es nicht das eine perfekte Intranet für alle Unternehmen, sondern nur ein für jedes Unternehmen das individuell passende Intranet. Diese Checkliste hilft bei der Projektvorbereitung. Die Entscheidung für ein klassisches CMS oder SharePoint, Wikis, Yammer und Blogs hängt vor allem damit zusammen, wie das Unternehmen und seine Mitarbeiter kommunizieren. Das ist bei Entwicklungsingenieuren nun einmal anders als bei Vertrieblern oder Marketingleuten. Vor allem für Führungskräfte bedeutet die neue Offenheit, Schnelligkeit und Interaktivität eine wesentliche Änderung ihres Kommunikationsstils. Authentizität und Transparenz sind jetzt die bestimmenden Elemente – auch für das interne Branding.

Überforderung durch „soziales Rauschen“

Wobei es auch in einem Social Intranet vor allem darauf ankommt, den Mitarbeitern verlässliche Informationen zu liefern und ihnen die Kernbotschaften aus Unternehmenssicht verständlich und nachhaltig zu vermitteln. Eine dialogische Kommunikation, etwa mit der Möglichkeit zu kommentieren oder zu bewerten, ist hier durchaus sinnvoll. Kritisch wird es allerdings, wenn Mitarbeiter sich aus einem langen Strom an Benachrichtigungen im Activity Feed die relevanten und wichtigen Nachrichten mühsam herausfiltern müssen. Das aus Facebook, Twitter & Co. bekannte „soziale Rauschen” ist in der Unternehmenskommunikation eher störend, zeitaufwändig und lenkt von den eigentlichen Themen ab.

„Die aus Kommunikationssicht vielversprechendste Informationsstruktur ist ein redaktionell hochwertig produziertes Intranet mit belastbaren und Orientierung bietenden Inhalten“, betont Lutz Hirsch, Executive Partner der Hamburger Agentur Hirschtec. Soziale Funktionen wie „kommentieren“, „bewerten“ und „folgen“ sollten themenorientiert umgesetzt werden, so dass Mitarbeiter die für ihr Arbeitsumfeld wichtigen Inhalte schnell wahrnehmen und nachverfolgen können. „Social Networking” auf Personenebene werde dann in einem separaten Kollaborationsbereich angeboten, der aus Sicht der Unternehmenskommunikation zwar beobachtet und teilweise moderiert, nicht aber für die Platzierung nachhaltiger Informationen genutzt wird.

Hirsch verweist dabei auf das Beispiel des Wuppertaler Direktvertriebsspezialisten Vorwerk („Kobold“, „Thermomix“), der inklusive seiner Handelsvertreter weltweit rund eine halbe Million Menschen in über 60 Ländern und über sein Intranet auf dem Laufenden halten will. Der internationale Rollout des Mitarbeiterportals hatte unter anderem zum Ziel, schnell global gültige Informationen der Holding bis in die einzelnen Landesgesellschaften kommunizieren zu können.

Aufgrund der organisatorischen Struktur war dies ein wichtiges Anliegen der Unternehmensleitung, damit die Gruppe „enger zusammenrückt“ und besser informiert ist. Deshalb ist die Startseite des Portals in „Company News“ mit aktuellen Informationen aus dem eigenen Unternehmensbereich und „Konzern-News“ unterteilt, der einen „Blick über den Tellerrand“ erlaubt. Über eine Metanavigation werden die Bereiche „Intranet“ und „myWorkplace“ angeboten und damit Unternehmensnachrichten und Informationen zur Organisation von der fluiden Kommunikation in Communities und Projekten bewusst getrennt.

Auch der PKW-Hersteller Mercedes-Benz nutzt sein Intranet, um das interne Branding voranzutreiben. Interessierte Mitarbeiter können sich dort als „Markenbotschafter“ registrieren und erhalten direkt vom Markenmanagement des Konzerns Informationen über neue Maßnahmen. Diese Form der Partizipation danken die Beschäftigten mit viel Feedback und guten Ideen. „Es ist unglaublich, welche Motivation und welches Engagement diese Mitarbeiter an den Tag legen“, konstatiert Tanja Kurz, verantwortlich für das Markenmanagement der Marke Mercedes-Benz PKW. So etwas könne man nicht von oben anordnen, sondern lebe von der Selbstmotivation der Beteiligten.

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Unternehmen in einem hoch diversifizierten, globalen Marktumfeld stehen vor der Herausforderung, die Vernetzung voranzutreiben und als globales Kollektiv aufzutreten, um Wettbewerbsvorteile zuerzielen. Betrachtet man die globalen Märkte näher, verliert der Ort, an dem die Arbeitsleistung erbracht wird, mehr und mehr an Bedeutung – insbesondere bei wissensintensiven Tätigkeiten wie Ingenieurs- und Beratungsdienstleistungen sowie Forschung und Entwicklung. Der daraus resultierende Konkurrenz- und Innovationsdruck ist für viele Unternehmen zunehmend spürbar und zwingt zur Veränderung der gewohnten Arbeitsprozesse. Vor diesem Hintergrund spielt der schnellere Austausch von Informationen und Wissen für das Wachstum eines Unternehmens eine immer wichtigere Rolle.

Neue Aufgaben für Mitarbeiter erzeugen neue Herausforderungen für Unternehmen

Die einzelnen Arbeitsprozesse von Mitarbeitern waren bis dato häufig bestimmt vonRoutine und statischen Prozessen, wohingegen das Umfeld von Unternehmen insgesamt zunehmend von Veränderung und Anpassungsfähigkeit geprägt ist. Diese neue Dynamik bricht nun mehr und mehr zu den Mitarbeitern durch und erzeugt stetig neue Aufgaben und Tätigkeiten. Mit wachsenden Anforderungen steigen zudem auch die Ansprüche der (potenziellen) Mitarbeiter an die Unternehmen. Insbesondere Mitarbeiter, die ihr Know-how explizit dem Unternehmen zur Verfügung stellen, erwarten besondere Arbeitsbedingungen und Serviceleistungen seitens des Arbeitgebers. Dies wird zusätzlich durch Angebote und neue Technologien im privaten Umfeld wie soziale Netzwerke, Instant Messaging und Co. verstärkt, die man räumlich und zeitlich unabhängig nutzen kann.

Der Wunsch nach freier Gestaltung der räumlichen und zeitlichen Arbeitsumgebung nimmt mehr und mehr Einfluss auf die Leistungsfähigkeit, Motivation und das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Eine stärkere Orientierung der Unternehmen an den neuen Werten und Anforderungen der Mitarbeiter hinsichtlich Ergonomie und Gestaltung des physischen Arbeitsplatzes steigert die Kreativität, stärkt die Innovationskraft und sorgt für höhere Leistung und Produktivität. Diese Neuausrichtung wird aktiv von den Mitarbeitern eingefordert. Unternehmen sollten dies als Chance betrachten, motivierte, produktive und zufriedene Mitarbeiter dauerhaft zu beschäftigen – ein wettbewerbskritischer Faktor in Zeiten akuten Fachkräftemangels.

Vom stationären Arbeitsplatz zum vernetzten, autonomen Mitarbeiter

Aktuell findet eine spürbare Entwicklung innerhalb der Privatwirtschaft mit enormen Auswirkungen auf unternehmensinterne Organisationen und Prozesse statt. Nach den Anfängen der organisierten Arbeit wurden bis heute mehrere Entwicklungsstufen durchlaufen – von den ersten Schreibarbeiten der Kontorverwalter im Mittelalter bis zur Verwendung von Schreibmaschinen und später von stationärer Computertechnologie.

Die heute verfügbaren Technologien gehen noch einen Schritt weiter: Sie ermöglichen sowohl eine starke lokale als auch globale digitale Vernetzung, während der Einsatz von mobilen Endgeräten eine weitestgehend selbstorganisierte räumliche und zeitliche Gestaltung der Arbeitssituation erlaubt. Die strikte Trennung von Arbeit und Freizeit wird damit aufgeweicht und in Zukunft weiter abnehmen. Mitarbeiter werden zunehmend erwarten, dass sie die zur Erfüllung der Aufgaben im Unternehmen und zur Wissensarbeit notwendigen Tools und Prozesse möglichst effizient, endgeräteunabhängig sowie räumlich und zeitlich flexibel nutzen können. Die Mitarbeiter von morgen sind quasi immer im Dienst und immer in der Freizeit, stark vernetzt und autonom. Der typische Arbeitsort in Form eines Büros innerhalb des Unternehmens steht in Konkurrenz zu anderen, attraktiveren Orten. Der ursprüngliche Arbeitsplatz wird nun zu einem von vielen Orten, an denen gearbeitet wird.

Mitarbeiter möchten in Zukunft selbst entscheiden, wann, wo und wie sie arbeiten. Der Arbeitsplatz ist dort, wo ein Laptop, Tablet-PC oder Smartphone greifbar ist. Die Integration von Arbeit und Freizeit als Synergie aus hoher schöpferischer Kraft im dienstlichen Umfeld und der Verwirklichung persönlicher Lebensgestaltung formt eine ganzheitliche „Work-Life-Integration“ und entwickelt sich zum anerkannten Statussymbol.

Potenziale des Digital Workplace

Digital Workplace steigert Produktivität und Effizienz

Ein Weg, diese unternehmerische Herausforderung als Chance zu nutzen, ist der Aufbau oder Ausbau des bestehenden Intranets oder Mitarbeiterportals zum Digital Workplace. Dieser stellt personalisiert allenMitarbeitern die notwendigen Informationen und Prozesse in einer endgeräteunabhängigen Form stationär und mobil zur Verfügung.

Der Weg dorthin sollte – je nach dem Reifegrad eventuell vorhandener Intranet- bzw. Portallösungen – Schritt für Schritt in mehreren Evolutionsstufen erfolgen. Den Anfang stellt eine ausführliche Analyse des Status quo dar. Die Ergebnisse werden dazu genutzt, eine detaillierte Vision bzw. eine individuelle Roadmap zu entwickeln.

Ein vorhandenes traditionelles Intranet lässt sich beispielsweise in der ersten Stufe um einfache zusätzliche soziale Funktionen und Personalisierungsmöglichkeiten der Inhalte erweitern. Die nächste Ausbaustufe kann bereits eine Vorstufe zum Digital Workplace bilden, etwa durch umfassende Funktionen für Social Collaboration, eine übergreifende Suche und die Integration von Prozessen und Anwendungen. Der umfassende (und weiterhin flexibel ausbaufähige) Digital Workplace bietet dann einen ganzheitlichen Ansatz, der auf einer veränderten Unternehmenskultur, einer flexibel anpassbaren Organisationsstruktur und einer hohen Mitarbeiterakzeptanz fußt.

Dieses stufenweise Vorgehen empfiehlt sich einerseits, um die Mitarbeiter nach und nach an die neue Arbeitswelt zu gewöhnen und nicht zu überfordern. Darüber hinaus lassen sich die Investitionen und der Ressourcenbedarf zum Aufbau des Digital Workplace über einen größeren Zeitraum verteilen und die Projektrisiken minimieren.

Dimensionen des Digital Workplace

Effiziente Einführung in drei Aktivitätenströmen

Neben einer klaren auch mehrstufig planbaren Einführungsstrategie können alle notwendigen Aktivitäten bei der projektbasierten Einführung eines Digital Workplace (unabhängig von der Ausbaustufe) in drei logische Ströme gruppiert werden:

Creation: Mensch & Unternehmenskultur

Hierzu zählen alle Aktivitäten und Maßnahmen, die sich mit den Inhalten und dem Look & Feel des Systems beschäftigen. Zu diesem Zweck werden die Aktivitäten rund um die nutzerzentrierte Konzeption und Vorgehensweise gebündelt. Das Design wird unter Berücksichtigung von Usability, intuitiver Anwendung und unter Einflussnahme der vorliegenden unternehmensspezifischen Corporate-Design-Richtlinien erstellt. Darüber hinaus wird die Art und Weise der Informationsablage definiert.

Des Weiteren gehören in diesen Bereich alle Aktivitäten und Maßnahmen, die mit den notwendigen Change-Prozessen innerhalb des Unternehmens zusammenhängen und eine hohe Akzeptanz des Digital Workplace erzeugen. Dazu zählen unter anderem Kommunikations- und Trainingskonzepte, Projekt- und Produktmanagement, aber auch ein Erwartungsmanagement, das den Mitarbeitern im Projektteam und generell im Unternehmen die Ziele und Vorteile des neuen Ansatzes vermittelt. Je nach Aktivität zeigt sich die Wirkung dieser Maßnahmen kurz- bis mittelfristig.

Prozesse: Business & Strategie

Hier lassen sich sämtliche Maßnahmen nennen, die sich auf Prozesse und Aktivitäten sowie auf die Anforderungen und die Strategie des Unternehmens beziehen, z. B. die Definition funktionaler Anforderungen, Justierungen an der Organisationsstruktur sowie die Einbeziehung und ggf. Anpassung der Strategie. Die Wirkung dieser Aktivitäten tritt in der Regel erst nach längerer Zeit zutage.

Technologie

Hierzu gehören sämtliche Aktivitäten und Maßnahmen, die eine technische Realisierung der Lösung betreffen, z. B. der Aufbau einer passenden IT-Infrastruktur, die Realisierung und Einführung von Software usw. Die Wirkung dieser Aktivitäten ist bereits nach kürzester Zeit spürbar.

Während die technologischen Aspekte noch vergleichsweise einfach zu berücksichtigen und zu realisierensind, steigert sich die Komplexität der Aktivitäten in den beiden anderen Strömen zunehmend. Sowohl das Change Management im Bereich User Experience (UX) als auch die Feinjustierung der Organisationsstruktur und Unternehmensstrategie im Bereich Prozesse stellen die höchste Herausforderung dar und erfordern eine sehr hohe Expertise der durchführenden Personen.

Schlüsselfaktor Mitarbeiterakzeptanz

In einer idealisierten Welt könnte man mit wenigen sequenziell ablaufenden Projekten einen Digital ­Workplace im Unternehmen einführen. Die benötigten Technologien existieren bereits. Die Inhalte und Prozesse, die im Workplace abgebildet werden sollen, liegen zum Teil bereits vor oder könnten mit überschaubarem Aufwand erarbeitet werden. In der Realität ist dies jedoch häufig so nicht umsetzbar. Abseits technologischer Herausforderungen lautet daher die Kernfrage: Wird der Digital Workplace auch so konzipiert und eingeführt, dass er von den Mitarbeitern akzeptiert wird?

Der Erfolg einer solchen Initiative hängt – neben der klaren Definition von Strategie und Zielen zu Beginn – maßgeblich von der Akzeptanz der Benutzer ab, die denDigital Workplace als zentralen Einstiegspunkt zu den persönlich benötigten Tools und Prozessen verwenden. Diese Akzeptanz wiederum basiert hauptsächlich auf weichen Faktoren wie der intuitiven Nutzbarkeit, dem Look & Feel und der Erfüllung der „wahren“ Anforderungen der späteren Benutzer. Anders gesagt: Je leichter die Anwender den Digital Workplace verstehen, je effizienter sie ihn bedienen können und je besser er ihre Erwartungen und Anforderungen erfüllt, umso höher ist die Akzeptanz und Motivation bei der Nutzung. Das klingt nicht besonders schwierig, ist in der Praxis jedoch alles andere als einfach.

Auch aus diesem Grund ist bei der Konzeption ein stark nutzerzentriertes Vorgehen zu empfehlen, das alle impliziten und expliziten Anforderungen der Mitarbeiter berücksichtigt. Bei einem typischen Ansatz zum nutzerzentrierten Vorgehen werden wichtige Benutzergruppen innerhalb des Unternehmens identifiziert und deren Wünsche und Anforderungen an eine spätere Lösung abstrakt erhoben und dokumentiert („Persona-Analyse“).

Basierend auf dieser Analyse werden Anwendungsfälle abgeleitet, die konkrete Anforderungen der Mitarbeiter beschreiben und wiederum zur späteren Konzeption von Oberflächen und Prozessen verwendet werden.

Vom Intranet zum Digital Workplace

Umfassendes Change Management ist Pflicht

Hängt nun die Akzeptanz des digitalen Arbeitsplatzes ausschließlich von der Beachtung der Wünsche der Mitarbeiter und des Unternehmens ab? Nein. Zu einer akzeptierten, effizienten und zielführenden Nutzung des Digital Workplace trägt insbesondere auch ein mittelfristiger Wandel im generellen Verhalten und in der Mentalität aller Mitarbeiter im Unternehmen bei. Sämtliche Mitarbeiter müssen den vorher beschriebenen Entwicklungsschritt zur Arbeitswelt der Zukunft bereits gegangen oder zumindest dafür offen sein. Gehen sie ihn nicht, werden sie die neuen Ansätze im Unternehmen nicht akzeptieren und isoliert in ihrer alten Welt zurückbleiben.

Diese Veränderung der Unternehmenskultur muss begleitend zu einem Einführungsprojekt in Form eines strategischen Change-Management-Prozesses durchgeführt werden. Es geht darum, allen Mitarbeitern im Unternehmen den Sinn und Nutzen des Digital Workplace bewusst zu machen. Darüber hinaus ergeben sich weitere Herausforderungen, die im Rahmen des „Cultural Change Managements“ angegangen werden müssen. Wurde früher – und teilweise noch heute – von einzelnen Mitarbeitern oder ganzen Abteilungen ein Herrschafts-wissen aufgebaut, um sich für die Organisation wertvollzu machen, so wird es aufgrund der vom Marktgeforderten hohen Flexibilität der Unternehmen immer wichtiger, Transparenz und Offenheit beim Umgang mit Informationen und Wissen zu leben.

In der Arbeitswelt von morgen ist es wichtig, dass man stark bilateral geprägte Kommunikationswege wie Telefonate, E-Mail etc. erweitert und Wissen auf offenen Plattformen zur Verfügung stellt. Dieses wird dann in themenspezifischen Communitys abgelegt, diskutiert und erweitert. Mitarbeiter, die sich für diese Informationen interessieren, können aktiv in die Community eintreten und bedarfsgerecht Informationen und Wissen abfragen (pull). Im Gegenzug werden sie nicht ungewollt mit irrelevanten Informationen und Wissen belastet (push).

Daraus resultiert eine erhöhte Transparenz der Kommunikation und des Informations- und Wissensaustauschs innerhalb des Unternehmens. Die Arbeit der einzelnen Mitarbeiter wird produktiver und effizienter.

Dies erfordert Offenheit, Vertrauen und eine gewisse Fehlertoleranz der Führungskräfte und des Managements. Diese Veränderung in der Unternehmenskultur ist ein Erfolgsbaustein für eine funktionierende Arbeitswelt der Zukunft – ebenso wie das Bedürfnis, räumlich und zeitlich unabhängig zu arbeiten. Der Change-Prozess ist zwar nicht ad hoc zu realisieren, er muss jedoch während der Einführung des Digital Workplace vorgedacht und initiiert werden.

Fazit

Der Digital Workplace als zentrale Kommunikations- und Informationsdrehscheibe bietet gerade international aufgestellten Unternehmen mit verteilten Standorten und Projektteams enorme Chancen, die Zusammenarbeit, Produktivität und Effizienz zu steigern. Um den Erfolg und eine hohe Akzeptanz des Digital Workplace zu gewährleisten, sind bei der Konzeption und Realisierung sowohl Strategien und Prozesse als auch Technologien und Menschen in einem ganzheitlichen Ansatz zu betrachten. Darüber hinaus ist während der Einführung eine aktive Begleitung durch ein umfassendes Change Management unverzichtbar. Auf dieser Basis trägt der Digital Workplace nicht nur dazu bei, Innovations­potenziale besser auszuschöpfen, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.

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Im Laufe der Jahre hatten sich bei dem Getränkehersteller, der Mitarbeiter in mehr als 100 Ländern weltweit beschäftigt, sehr heterogene Strukturen herausgebildet – sowohl was IT und Software, als auch was den Content betraf. So setzten die Niederlassungen in unterschiedlichen Ländern und zum Teil auch die verschiedenen Abteilungen vor Ort jeweils eigene Applikationen für ihren Bedarf ein. Die Inhalte waren auf diversen Servern gespeichert, was nicht nur zu einer Mehrfach-Datenhaltung geführt hatte, sondern auch dazu, dass Wissen und Daten oft nicht zentral verfügbar waren. Ein Intranet gab es zwar, aufgrund mangelnder User Experience wurde es jedoch von den Mitarbeitern nicht genutzt.

Um Inhalte und IT-Struktur zu konsolidieren und den Wissensaustausch zu fördern, wollte der Getränkehersteller ein interaktives Intranet und eine übergreifende Collaboration-Plattform einführen. Als zentraler Einstieg sollte dabei eine personalisierbare Startseite dienen, von der aus die Benutzer per Single-Sign-On auf alle für sie wichtigen Applikationen Zugriff haben. Mit der technischen Konzeption und Umsetzung des Projekts beauftragte der Getränkekonzern im Oktober 2012 die Netpioneer GmbH, Spezialist für individuelle Internetlösungen mit Sitz in Karlsruhe. Der Dienstleister verantwortete den Entwurf und die Implementierung der unterschiedlichen Intranet-Komponenten, Applikationen und Web-Services für das konzernweite Projekt.

 Social Web-Prinzipien auf Geschäftsprozesse übertragen

Um die Mitarbeiter mit einem zeitgemäßen und benutzerfreundlichen Intranet zu begeistern, sollte dieses den Grundsätzen des Social Web entsprechen, d.h. intuitiv bedienbar und interaktiv sein. Eine wesentliche Aufgabe bestand also zunächst darin, diese Prinzipien auf die Geschäftsprozesse des internationalen Konzerns zu übertragen. Daneben galt es, eine Lösung zu schaffen, die folgende Voraussetzungen erfüllte:

• Flexible Anpassung an die Anforderungen und Präferenzen einzelner Nutzer und Nutzergruppen.
• Einfacher, schneller Zugriff auf alle benötigten Anwendungen, Werkzeuge und Daten per Single-Sign-On.
• Responsive Design und Intranet-Zugriff über mobile Endgeräte wie Laptop, Tablet oder Smartphone.

Flexible Plattform mit umfassenden Funktionalitäten

Gemeinsam mit dem Getränkehersteller entwickelte man die übergreifende Intranetplattform „My Workbench“ auf Basis des Content Management Systems FirstSpirit und moderner Webtechnologien. Ein wesentlicher Bestandteil des neuen Intranets ist daneben ein breites Angebot an Lösungen für die interne Unternehmenskommunikation, die Zusammenarbeit der Mitarbeiter und für den interaktiven Wissensaustausch. Dazu zählen beispielsweise Blogs, Wikis sowie Werkzeuge für die Ablage und den Transfer von Daten und Dokumenten. Die jeweiligen Applikationen gleichen den Anwendungen, welche die Nutzer von Social Media-Plattformen gewohnt sind und unterstützen dadurch eine einfache und intuitive Bedienung. Für den Austausch untereinander stehen den Mitarbeitern weitere Funktionen wie Status-Updates, Chats und Shared Spaces zur Verfügung. Ziel war es, dadurch die interne Kommunikation anzuregen und die Flut der täglichen E-Mails zu reduzieren.

Die Web-Applikationen entwickelte der Karlsruher Internet-Dienstleister auf Basis moderner Webtechnologien wie HTML5, CSS3 und AngularJS, einem JavaScript-basierten Open Source-Framework von Google, das Änderungen in der Datenausgabe automatisch mit dem Datenmodell abgleicht. Dies funktioniert auch umgekehrt, sodass eine „Single Source of Truth“, also die Einheitlichkeit der Daten aus einer Quelle, gewährleistet ist. Der große Vorteil dieser Technologie: Durch den Einsatz des Frameworks konnte ein Großteil der Geschäftslogik auf die Endgeräte ausgelagert werden. Auf diese Weise mussten serverseitig nur wenige verbleibende Web Services implementiert werden. Das Projekt gestaltete sich technisch sehr anspruchsvoll, da die Softwareentwickler des Internet-Spezialisten quasi bei Null starteten und sehr heterogene Systeme integrieren mussten. Letztlich wurden jedoch alle Aufgaben und Hürden – wie etwa die Inkompatibilität einiger Internetbrowser mit den implementierten Apps – trotz enger Zeit- und Budgetvorgaben erfolgreich gemeistert.

 Nutzererlebnis wie im Social Web

Mit Hilfe des neuen Intranets will der Getränkehersteller mit der Entwicklung im Social Web und den Gewohnheiten der jüngeren, Social Media-affinen Nutzer Schritt halten. Das System wurde deshalb an die Vorgänge und Funktionalitäten in sozialen Netzwerken angelehnt und ermöglicht den personalisierten Zugriff auf Inhalte, Funktionen und Anwendungen. Durch die individuelle oder rollenbasierte Vergabe von Berechtigungen lässt sich zudem der Zugriff auf Anwendungen und Inhalte problemlos steuern.

Mit seiner neuen Plattform namens „My Workbench“ geht der Getränkehersteller jedoch noch einen Schritt weiter: Jeder Mitarbeiter kann sich seine persönliche Arbeitsumgebung selbst gestalten, z.B. auf der Einstiegsseite genau die Anwendungen anzeigen lassen, die täglich oder häufig benutzt werden. Per Mausklick zieht der Mitarbeiter Anwendungen wie Kalender, Chat, News-Ticker, Arbeitszeiterfassung oder Datenablage in den Startbildschirm und kann sie von hieraus ebenso einfach starten. Zudem gibt es einen sogenannten Activity-Stream, in dem die Mitarbeiter neue Inhalte und Interaktionen verfolgen können. Derartige Funktionalitäten sind viele Mitarbeiter durch ihre private Internetnutzung gewohnt – nun erleben sie diesen Komfort endlich auch am Arbeitsplatz.

 Einheitlicher, schneller Zugriff auf Anwendungen und Daten

In der Vergangenheit litt die Arbeitseffizienz bei dem Getränkehersteller unter der unübersichtlichen Vielzahl unterschiedlicher IT-Systeme, zwischen denen es keinen einheitlichen Datenabgleich gab. Zudem waren an den verschiedenen Systemen jeweils gesonderte Anmeldungen erforderlich, was zusätzlichen Aufwand verursachte. Mit der neuen Intranetplattform sollten Komfort und Effizienz deutlich erhöht werden. Daher wurde „My Workbench“ als zentraler Einstiegspunkt zu sämtlichen Unternehmensanwendungen konzipiert – mit nur einer Anmeldung. Von seiner persönlichen Intranet-Startseite aus kann jetzt jeder Mitarbeiter – je nach Berechtigung und Profil – auf weitere Applikationen wie Jive, SAP oder Microsoft Exchange direkt zugreifen. Auch der Datenaustausch zwischen den Systemen funktioniert heute über vollintegrierte Schnittstellen in Echtzeit. Dank Indexierung aller Konzerndaten, von E-Mails bis zu Medieninhalten, sind alle Informationen über das Intranet jederzeit für alle Mitarbeiter schnell auffindbar und zugänglich.

 Nutzung des Intranets über verschiedene Endgeräte

Die Mitarbeiter des internationalen Getränkeproduzenten erledigen heute ihre Arbeit flexibel an verschiedensten Endgeräten und Standorten. Neben Desktop-PCs und Laptops sind auch Tablets und Smartphones mit unterschiedlichen Betriebssystemen wie iOS, Android und Windows im Einsatz. Neben dem uneingeschränkten Zugriff auf die Intranetplattform über die verschiedenen Endgeräte war deshalb auch die optimale Lauffähigkeit der Anwendungen auf verschiedenen Betriebssystemen eine entscheidende Anforderung an das neue Intranet. Auch hier konnten die Spezialisten des Karlsruher Internet-Dienstleisters mit der Anwendung von HTML5, CSS3 und des AngularJS-Frameworks punkten, da es die Entwicklung von Web-Applikationen in responsivem Design erlaubt. Die auf dieser Basis entwickelten Apps erkennen das Endgerät und passen sich der Plattform entsprechend automatisch an, sodass die Bedienung der Anwendung im Front-End immer optimal auf das jeweilige Endgerät zugeschnitten ist.

 Verbesserte Zusammenarbeit

Die grundlegend neu gestaltete Intranetplattform „My Workbench“ wurde im Mai 2013 zunächst am Hauptsitz des Getränkeherstellers eingeführt und erntete umgehend positives Feedback. Schnell brachten sich die Mitarbeiter auch mit eigenen Vorschlägen für weitere Ergänzungen ein. Deren Umsetzung sorgte dafür, die Akzeptanz für das neue Arbeitsumfeld weiter zu steigern. Nach und nach ist die Plattform um zusätzliche Apps erweitert und an zahlreichen internationalen Standorten ausgerollt worden; bis Sommer 2014 wird die neue Umgebung allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Bis dahin sollen auch weltweit alle bestehenden Inhalte und Anwendungen konsolidiert sein, um jedem Benutzer einheitliche Informationen schnell zur Verfügung zu stellen.

Der Nutzen der Investition in die neue Intranetplattform liegt auf der Hand: Die Zusammenarbeit und die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander haben sich durch „My Workbench“ bereits deutlich verbessert. Langfristig ergibt sich für den Getränkekonzern ein deutliches Einsparpotenzial, da die Arbeitsabläufe wesentlich effizienter geworden sind. Und last but not least überzeugt das Unternehmen als Enterprise 2.0 seine aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter mit einem modernen Arbeitsumfeld.

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„Unser Werte sind im Intranet abgelegt und sogar direkt von der Startseite aus verlinkt.“ Eine Aussage, die man in Bezug auf die Markenführung so oder so ähnlich häufig zu Ohren bekommt und in der fast immer folgende unausgesprochene Botschaft mitschwingt: damit ist dann ja auch alles was nötig und möglich ist getan.
Dadurch wird ein für Intranets leider allzu oft anzutreffendes Phänomen auch im Bereich des „Internal Brandings“ wiederholt: die echten Potentiale dieses Instruments sind den Verantwortlichen nicht bekannt und das Unternehmen bleibt deshalb weit hinter den tatsächlichen Möglichkeiten zurück.

Im weiten Themenkreis der Markenführung fokussieren sich die nachfolgenden Ausführungen vor allem auf den Aspekt der Markenwerte[i]. Dahinter steht die Überzeugung, dass Marken von innen nach aussen strahlen, die Markenführung also bei den eigenen Mitarbeitern beginnen muss und zwar auf Basis eines gemeinsamen, geteilten Verständnisses des jeweiligen Markenkerns und der Markenwerte. Das Ziel davon: begeisterte Markenbotschafter, die mit ungleich mehr Authentizität und Sympathie die Marke in die (Um-) Welt tragen als jede Marketingmassnahme – gerade in Zeiten von Social Media ein unschätzbarer Wert.

Jenseits von Logo und Kommunikationskampagnen

Eine Beschäftigung mit der Markenführung in Bezug auf intern eingesetzte digitale Technologien – wie vor allem das Intranet bzw. der „Digital Workplace“ – macht es erforderlich, sich zunächst der grundsätzlichen Möglichkeiten bewusst zu werden.

Intranets & Co. wurden bislang lediglich als „Trägermedien“ für die entsprechenden Informationsmaterialien und äusseren Merkmale der Marke angesehen. So wurde beispielsweise praktisch jedes Intranet mit den entsprechenden Logos, Farben, Schriften etc. ausgestattet.
Neben diesen naheliegenden Möglichkeiten bieten Intranets jedoch auch Optionen, die auf ganz anderen Ebenen ansetzen und die – im Gegensatz zu den vorgenannten Punkten – keinen ausschliesslich kommunikativen Charakter besitzen.

Natürlich sollten die vorgenannten Massnahmen die Basis der Markenführung im Intranet bilden – man sollte sich aber auch deren Grenzen bewusst sein. Diese sind vor allem in folgenden Bereichen zu finden:

• Zeitliche Begrenztheit: Informationsmaterialien werden meist vor allem im Rahmen von Kampagnen auch tatsächlich genutzt. Danach verebbt das Interesse daran merklich. Kein Mitarbeiter wird die Informationen zur Marke regelmässig erneut aufsuchen.
• Limitierter Einfluss: die Flut von auf die Mitarbeiter einströmenden Informationen und Initiativen wächst unaufhaltsam. Egal, wie gross eine Markeninitiative angelegt sein mag, ihr Effekt auf die Mitarbeiter ist normalerweise deutlich geringer, als man sich das in den verantwortlichen Stellen eingestehen mag. Ich bitte die Mitarbeiter in den von mir beratenen Unternehmen häufig, mir die Markenwerte aus dem Kopf heraus aufzählen. Der Fall, dass nur ein Teil dieser Werte genannt werden können ist aus meiner Erfahrung deutlich verbreiteter, als dass den Mitarbeitern alle Werte bekannt und präsent sind.
• Mangelnder Transfer in die Praxis: selbst dort, wo der Kern der Marke den Mitarbeitern geläufig ist, hat meist kein direkter Transfer in die Praxis stattgefunden. Was bedeutet ein bestimmter Wert für mein Verhalten im Arbeitsalltag? Wie kommen wir vom heutigen Ist-Zustand (der die Markenwerte typischerweise maximal teilweise repräsentiert) zu Verhaltens- und Einstellungsweisen, die sich massgeblich an der Marke orientieren? Auf diese und ähnliche Frage fehlen leider häufig die richtigen Antworten.

Vor diesem Hintergrund bietet das Intranet jenseits von Logo-Einsatz und Informationsvermittlung einen ganz konkreten Ansatzpunkt für die interne Markenführung und Werteverankerung. Denn das Intranet kann als Instrument dazu verwendet werden, die Markenwerte durch ein exemplarisches „Vorleben“ im Arbeitsalltag konkret erlebbar zu machen und ebenso eine Operationalisierung des gewünschten Soll-Zustand ermöglichen.

Taten statt Worte

Ein Intranet kann Markeneigenschaften also ganz konkret vorexerzieren und damit ständig und wiederholt verfestigen. Leider ist in den meisten Unternehmen und Intranets heute eher das Gegenteil der Fall. Die Marke soll beispielsweise für „einfach“ und „hilfsbereit“ stehen, im Intranet wird man aber mit irrelevanten Informationen überschüttet und findet weder die richtigen Inhalte noch Ansprechpartner für seine Anliegen.

Der Beweggrund dafür, dass ein Intranet die Marke vorleben sollte, ist somit ganz einfach: „Action speaks louder than words“. Und das gilt vor allem für die nicht gerade seltene Situation, in der sich Worte und Taten offensichtlich unterscheiden. Wie häufig sprechen die blumigen Marken- und Unternehmenswerte die eine Sprache und das, was der Mitarbeiter tag-täglich erlebt eine völlig andere?

Hier kann das Intranet – eine entsprechende Ausgestaltung vorausgesetzt – eine wichtige Rolle spielen. Wird das Intranet von Anfang an um die Markenwerte herum konzipiert, kann ganz bewusst eine Repräsentation dessen, wofür die Marke steht, erzielt werden. Ihre Marke soll für „Einfachheit“ stehen? Dann muss das Intranet genau das vorleben: durch einfache Auffindbarkeit von Informationen, durch einfache Sprache, klare Begriffe (z.B. auch in der Navigation), durch ein nicht überladenes Layout, ein hohes Usability-Niveau etc.

Die wesentlichen Unterschiede zum rein optischen Design und der Bereitstellung von Informationen über die Marke dürften dabei auf der Hand liegen:

• Deutlich höhere Authentizität: den Aufwand, den das Unternehmen in eine Marken-vorlebende Ausgestaltung des Intranets investiert, ist ein deutliches Zeichen, dass es dem Unternehmen damit wirklich ernst ist. Dem strategischen Ziel folgen also operative Taten, deren Ergebnisse für jeden sicht- und erlebbar sind.
• Steter Tropfen: ein Grossteil der Mitarbeiter verbringt mittlerweile den überwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit am „Rechner“. Einen immer grösser werdenden Teil davon auch im Intranet. Die „Kontaktzeit“ mit dem Intranet ist somit ungleich höher, als dies mit Informationsmaterialien über die Werte je sein wird. Das Potential, den Mitarbeiter mehrere Stunden jeden Tag mit einem echten Spiegel der Werte zu konfrontieren ist von unschätzbaren Wert. Die dabei kontinuierlich erfahrene „Einfachheit“ (um bei diesem Beispiel zu bleiben) hilft, den Mitarbeiter zu einem ebensolchen Verhalten zu verleiten.

Somit gehört es zu den Grundlagen eines auf die Unterstützung der Markenführung ausgelegten Intranets, dass es insbesondere in folgenden vier Bereichen ein hohes Niveau erreichen muss:

Jedem Praktiker dürfte klar sein, dass das alles andere als eine einfache Anforderung ist. Durch markante Fortschritte in diesen Bereichen gehen jedoch Worte und Taten plötzlich (zumindest) im Intranet Hand in Hand und die Markenwerte werden dauerhaft vorgelebt und dadurch sämtliche kommunikativen Botschaften entsprechend verstärkt und verankert.

Die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung

Grosse strategische Initiativen haben in Unternehmen oft ein mindestens ebenso grosses Problem. Und zwar unabhängig davon, ob es sich dabei um eine neue Unternehmensausrichtung, die Erhöhung des Employee Engagements oder die „Verwandlung“ der Mitarbeiter in Markenbotschafter handelt: trotz ungezählter bunter PowerPoint-Folien, Workshops, Roadshows und der üblichen Kaskadierung der neuen „Botschaften“ von oben nach unten mangelt es meist an der operativen Umsetzung der Initiativen in der alltäglichen Arbeitspraxis jedes einzelnen Mitarbeiters.

Die Mitarbeiter „wissen“ zwar hoffentlich zumindest in der Theorie, für was die Marke steht und wie die Werte heissen, in ihrem Alltag erleben sie aber weitestgehend das, was sie immer schon im Unternehmen erlebt haben. Die Marke und ihre Werte existieren praktisch in einer Schattenwelt, die mit der eigentlichen Praxis wenig zu tun haben.

Was fehlt ist die operative Umsetzung der Initiativen in konkrete Veränderungen von Arbeitsweisen, Verhalten und Einstellungen – etwas, das Kommunikation alleine nicht bewirken kann.

Auch hier kommen wieder die besonderen Fähigkeiten digitaler Arbeitsinstrumente ins Spiel: als alltägliche Werkzeuge sind sie in der Lage, die Arbeits- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter nachhaltig zu beeinflussen. Das geschieht aber nicht durch die Technologie oder das Instrument Intranet per se, sondern durch dessen Fähigkeit, veränderte Arbeits- und Verhaltensweisen überhaupt erst zu ermöglichen.

Vor diesem Hintergrund muss man auch eine altgediente (aber falsche) Annahme über die Wirkungszusammenhänge in Bezug auf derartige Systeme über Bord geworfen werden:

Eine neue Technologie wird bereitgestellt und dadurch verändern sich die Arbeits- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter

Dass diese Vorgehensweise nicht funktioniert, kann jedes Unternehmen sicher anhand von eigenen bisherigen Erfahrungen mit Instrumenten wie Email, Intranet oder Plattformen für „Social Collaboration“ nachvollziehen.

Was angestrebt werden sollte ist der genau umgekehrte Weg: zunächst definieren, welche Verhaltens- und Arbeitsweisen zukünftig benötigt werden und dann die entsprechenden Technologien, die zur Umsetzung dieser Arbeitsweisen erforderlich sind, konzipieren und bereitstellen.

Hierzu sind ganz konkret die Anwendungsgebiete zu erarbeiten, die erforderlich sind um ein werte-konformes Verhalten ermöglichen.

Dazu ein paar Beispiele mit entsprechenden Markenwerten:

• „Transparenz“: Vertriebsmitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen und Ländern sollen gemeinsam besser bei Produktbereichs-übergreifenden Angeboten zusammenarbeiten. Zunächst müssen die organisatorischen Hindernisse dieser in der Vergangenheit schlecht funktionierenden Zusammenarbeit durch eine Koordination der Ziele der entsprechenden Bereiche beseitigt werden. Neben den entsprechenden Tools zur Ermöglichung einer Zusammenarbeit an Angeboten (bspw. in speziellen Projekt-Workspaces mit entsprechenden Funktionen) werden auch Sales-Communities ins Leben gerufen, die den ständigen themenbezogenen Austausch der Mitarbeiter ermöglichen. Somit wird nicht nur in der unmittelbaren Zusammenarbeit sondern auch durch dauerhaften Wissensaustausch eine auch über die betroffenen Bereiche hinaus ersichtliche Transparenz geschaffen.
• „Dynamisch“: die News-lastige Intranet-Startseite, die wenig aktuell und noch schlechter genutzt war, wird durch einen persönlichen Activity Stream erweitert, der in der Logik der jedem bekannten Facebook-Timeline dem Mitarbeiter die aus seiner Sicht relevanten Aktivitäten in seinem Netzwerk im Unternehmen anzeigt. Somit ist eine dynamische Sicht auf aktuelle Ereignisse gegeben und ein direktes Reagieren darauf möglich. Der Mitarbeiter spürt plötzlich, welche Dynamik im Unternehmen tatsächlich vorhanden ist.
• „Verbindlich“: Entscheidungen werden in Unternehmen heute oft hinter verschlossenen Türen getroffen, sowie schlecht (oder intransparent) dokumentiert. Die Verbindlichkeit einer Entscheidung und die damit verbundenen Aktionen und Verhaltensweisen ist entsprechend gering. Werden Entscheidungen stattdessen mit Hilfe des Intranets vorbereitet, getroffen und dadurch gleichzeitig dokumentiert, wird die Verbindlichkeit deutlich erhöht. Das beginnt damit, dass sich interessierte (und natürlich dazu berechtigte) Personen bereits im Vorfeld über eine anstehende Entscheidung informieren können und ggf. Fragen und Inputs einbringen können. Dadurch wird auch das Commitment der betroffenen Personen zur jeweiligen Entscheidung erhöht, was wiederum einer höheren Verbindlichkeit in deren Anwendung zu Gute kommt.

Kleine Ursache, grosse Wirkung

Sobald das Intranet nicht mehr nur als Transportmedium verstanden wird und das Bewusstsein dafür geschaffen ist, dass ein Intranet ein strategisches Instrument der internen Markenführung sein kann – sowohl durch konkretes, praktisches Vorleben entsprechender Markenwerte als auch durch Ermöglichen von neuen, werte-konformen Arbeits- und Handlungsweisen – wird sich im Unternehmen auch eine neue Sichtweise auf das Thema „Change Management“ einstellen.

Beides zusammen – ein erweitertes Verständnis der Möglichkeiten des „Internal Brandings“ und deutlich konkretere Handlungsansätze im Veränderungsmanagement – erlaubt einen nachhaltigen Wandel der Markenführung im digitalen Zeitalter.

Dabei dürfen das Intranet und andere digitale Technologie jedoch nicht als Selbstzweck oder Auslöser für Veränderungsprozesse angesehen werden, sondern das Vorgehen muss mit den zu lösenden geschäftlichen Problemen und vorhandenen Potentialen beginnen. Dann kann sich das Intranet auch zu einem unverzichtbaren und aktiven Bestandteil der internen Markenführung entwickeln.

Auch dazu abschliessend noch ein Beispiel: ein Problem, mit dem die meisten Intranets zu kämpfen haben, sind veraltete, redundante und qualitativ unbefriedigende Inhalte. Zu einem Markenwert wie zum Beispiel „Verlässlichkeit“ passt das natürlich überhaupt nicht. Diese Qualitätsprobleme werden meistens durch mangelnde Skills und Ressourcen der Autoren verursacht. Die Ursache dahinter ist üblicherweise der Umstand, dass aus geschäftlicher Sicht keine direkte Verbindung zwischen den Inhalten und ihrer Qualität mit der jeweiligen Leistungserbringung und der Arbeitsqualität der Mitarbeiter gesehen wird. Hier kann ein bei den Mitarbeitern und im Management akzeptierter Markenwert dabei helfen, die „Brücke“ zwischen der Ressource Information und der Performance des Unternehmens zu schlagen.
Ein Akt, der ohne einen konkreten Bezug zu einem geschäftsrelevanten Faktor – wie einem entsprechenden Markenwert – leider oft nur schwer gelingt.

[i] Für eine umfassende Betrachtung des Themas wird auf das Buch „Innen beginnen – Von der internen Kommunikation zum Internal Branding“ von Karin Krobath und Holger J. Schmidt verwiesen

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Hochqualifiziertes und motiviertes Personal ist für jeden Unternehmer ein knappes Gut. Von dem so viel beschriebenen Fachkräftemangel sind nicht nur internationale Konzerne betroffen. Auch die „hidden champions“ des Mittelstands sehen sich den Herausforderungen gegenüber, die eigene Arbeitgebermarke in Kombination mit den Standort des Unternehmens so attraktiv wie möglich zu gestalten und entsprechend zu präsentieren. Will ich die „Generation Y“ streuverlustarm erreichen, komme ich an dem Distributionskanal Social Media nicht herum. Und schon sind wir beim zweiten Thema, dass sich mit Employer Branding auf zig Marketing-Veranstaltungen, von PR- und Kommunikationsagenturen inflationär getrieben, zu platzieren versucht.

Alle sprechen darüber und vor allen Dingen wollen viele ihre Dienstleistungen bei Unternehmen an den Mann bringen. Da stellt sich doch zuerst die Frage, ob das Thema „Arbeitgebermarke“ und vor allem die Bandbreite des Ansatzes den Unternehmen überhaupt bewusst ist? Viele Unternehmen haben noch nicht mal ihren Markenkern sauber definiert und jetzt sollen sie auch noch eine „Arbeitgebermarke“ erfinden? Reicht es denn nicht, wenn wir den Karriere-Bereich auf unserer Seite mit ein paar neuen Bildchen aufhübschen?

Employer Branding auf Recruitment zu verkürzen, ist schlichtweg falsch

Das größte Missverständnis in Bezug auf Employer Branding ist die isolierte Betrachtung auf Maßnahmen der Personalbeschaffung (Recruiting). Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Employer Branding als „den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke“ mit dem Ziel, sich „angesichts des zunehmenden Personal- und Fachkräftemangels sowie Talentwettbewerbs vieler Branchen und Unternehmen (…) gegenüber Mitarbeitern und möglichen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren“. (Quelle: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/employer-branding.html#definition)

Was nahezu alle schon verstanden haben, die sich mit dem Thema „Personalmarketing“ beschäftigen:

• Der Fachkräftemangel wird sich in den kommenden Jahren deutlich verschärfen
• Es kommen grundsätzlich immer weniger Bewerber (qualitativ, quantitativ)
• Die Generation Y hat neue Ansprüche, die nichts mit den Ansprüchen älterer Generationen gemein haben
• Das Mediennutzungsverhalten hat sich grundlegend verändert

Wer heutzutage noch die Einstellung vertritt, dass eine ausreichende Entlohnung die Produktivität des Unternehmens sichert, hat sich mit den Anforderungen künftiger „High Potentials“ noch nicht auseinandergesetzt. Weiche Faktoren wie flexible Arbeitszeitmodelle, die Anwesenheit im Unternehmen, Weiterbildungsmöglichkeiten und Förderung, betriebliche finanzielle und gesundheitliche Vorsorge oder die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit rücken bei jungen Arbeitnehmern in den Fokus. Es geht heutzutage nicht mehr allein nur ums Geld. Bei den richtig guten Talenten gilt es, die richtigen Rahmenbedingungen zu erfüllen, die eine persönliche Entfaltung auch im Arbeitsleben möglich macht. Für die Änderungen der Rahmenbedingungen müssen Unternehmen handeln und Veränderungsprozesse anstoßen. Und zwar von Innen nach Außen.

Es reicht nicht aus, ein neues und schönes Leitbild zu formulieren oder bisherige Maßnahmen schön hübsch zu machen. Employer Branding fängt im Unternehmen an und ist im ersten Schritt ein umfassender Erhebungsprozess des Status Quo – bei den Mitarbeitern, bei Kunden und Lieferanten. Einzelinterviews, Fokusgruppen und Gruppendiskussionen und quantitative und qualitative Erhebungen helfen, das „Fremdbild“ mit den eigenen Vorstellungen abzugleichen. Die Erkenntnisse fließen in zweiten Schritt in die Situationsanalyse mit ein, aus der eine „Arbeitgebermarke“ entwickelt wird. Vor der Umsetzung eines angepassten Maßnahmenkataloges steht die Information und Schulung der Belegschaft im Fokus, idealerweise mit ersten Empfehlungen für die Optimierung des Arbeitsalltags der Mitarbeiter. Also für die Menschen, die bereits im Unternehmen arbeiten und für die die neue Arbeitgebermarke direkt einen Mehrwert erkennen lässt.

Interne Kommunikation als Schlüssel erfolgreichen Employer Brandings

Entscheider wissen ohne eine qualifizierte Analyse nicht, an welchen Stellen im Unternehmen optimiert werden kann oder sogar muss. Noch weniger wissen sie genau, wo Sie überhaupt suchen sollen.

Beispiel: Meetings

Die Meetingkultur in den meisten Unternehmen ist vielfach überbordend und folgt nur selten klaren, effizienten Regeln. Hier wird nicht nur viel Zeit und Geld verpulvert, es ist auch schlichtweg demotivierend für alle Beteiligten. Auf Basis einer klar definierten und intern verankerten (Arbeitgeber-)Marke in Kombination eines strukturierten Maßnahmenfahrplans können hier über 30 Prozent der Zeit und damit Tausende von Euro je Mitarbeiter/Jahr eingespart und im Gegenzug die Motivation und Produktivität erhöht werden.

Viele Intranets sind nicht mehr als ein digitales schwarzes Brett – wenn überhaupt

Ich stelle die These auf, dass 90 Prozent aller so genannten Intranets deutscher Unternehmen einer Datenwüste gleichen und mit nicht vorhandener Pflege der Initiatoren, Funktionalität oder Interaktion seitens der Zielgruppe glänzen. Jeder Betreiber sollte sich die Frage stellen, ob er auch seine A-Kunden auf das Intranet loslassen könnte. Sind die Mitarbeiter es nicht wert, mindestens genauso gut behandelt zu werden wie die Besucher der eigenen Website? Soziale Netzwerke machen es vor, doch die Angebote, Arbeitsgruppen zu bilden, den (Daten-)Austausch zwischen den Abteilungen zu vereinfachen oder zu intensivieren, bleiben leider aus. Viele Intranets sind nicht mehr als ein digitales schwarzes Brett und die Mitarbeiter ziehen es vor, sich die relevanten Informationen dann doch analog zu beschaffen, weil das Angebot zu kompliziert ist. Von „Markenführung“ kann hier nicht die Rede sein, von „Mitarbeiterführung“ gleichermaßen ebenso wenig. Ein Intranet muss immer auf die individuellen Bedürfnisse eines Unternehmens einzahlen und wer kann das besser bestimmen als die Mitarbeiter? Es muss folglich eine Bestandsaufnahme der Bedürfnisse und Analyse dessen erfolgen, bevor es an die Ausgestaltung geht. Dem Entwicklungsteam sollten alle möglichen Freiheiten eingeräumt werden, die aktuelle Lage zu scannen. Des Weiteren sollte ein Intranet responsiv gestaltet sein, also auf allen Endgeräten benutzerfreundlich anwendbar. Damit wird auch die Vertriebsmannschaft oder Außendienstler aktiv eingebunden. Zuletzt sollte das Intranet so gestaltet sein, dass es Mitarbeiter nicht überfordert. Intuitive Bedienung, beispielsweise durch einfache Drag & Drop-Funktionen oder die Implementierung von Funktionen bekannter sozialer Netzwerke, machen den Einstieg leicht. Oberste Priorität: Der Nutzen für den Anwender. Denn die Mitarbeiter entscheiden über Erfolg oder Misserfolg eines Intranets.

Transparenz funktioniert nur von Innen nach Außen

Nach Sprenger wäre schon vielen Unternehmen geholfen, wenn diese sich nicht auf kurzfristige Incentives oder Motivationskampagnen fokussieren, sondern einfach nur das weglassen, was demotiviert (z.B. mangelndes Feedback, überbordende und unsinnige/ziellose Meetings, komplizierte und langwierige Prozesse etc.). (Quelle: Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation. 2010.)

Von Innen nach Außen bedeutet aber auch die Aktivierung von Interner und Externer Kommunikation. „Tue Gutes und rede darüber“, der Leitsatz der Öffentlichkeitsarbeit passt wie kein anderer zum Personalmarketing der heutigen Zeit. Transparente Kommunikation unterstreicht die Glaubwürdigkeit und erhöht die Attraktivität einer Arbeitgebermarke nachhaltig. Dabei gilt es, den Basic Consumer Benefit (das Nutzenversprechen) auszuarbeiten, Alleinstellungsmerkmale in den Fokus zu rücken, den Reason Why (die Begründung) zu liefern und diese durch Beweise und Fakten zu bestätigen. Über die Story und die Antworten auf Fragen, wen es zu inszenieren gilt und ob Maßnahmen interaktiv, dialogisch oder informativ sein sollen, werden letztendlich die Kanäle ausgewählt, die Arbeitgebermarke intern und extern zu kommunizieren. Die Kanäle reichen intern vom Personalschriftwechsel über Mitarbeitermagazin und Intranet bis zum Mitarbeiter-Blog. Extern von der Personalimageanzeige und der Neustrukturierung des Bewerberschriftverkehrs bis zu Recruiting-Videos auf YouTube. Und nicht auf dem eigenen Player der Homepage, denn dieser schließt die zweitgrößte Suchmaschine der Welt automatisch aus.

Die Stellenanzeige ist tot, Crossmedia ist die Lösung

Da werden Batterien von Agenturen gebrieft, wunderschöne Anzeigen, Kampagnen, Filmchen oder Karrieresites zu entwickeln, die wenig bis gar nicht der Wirklichkeit im Arbeitsalltag entsprechen. Unternehmen müssen umdenken, nicht nur, weil sich auch die Mediennutzung der potentiellen Fachkräfte verändert hat. Wer glaubt, mit der Stellenanzeige in Printtiteln wie der klassischen Tageszeitung die richtige Zielgruppe zu erreichen, ist auf dem Holzweg. Wer meint, es würde ausreichen, die offenen Stellen auf der Homepage zu präsentieren, ist es ebenfalls. Unternehmen müssen ihr Schaffen und die dafür angebotenen Rahmenbedingungen in einen Kontext stellen. Kein Kontext ohne Konversation und keine Konversation ohne Inhalt. Personalmarketing geht heute nicht mehr ohne eine Contentstrategie. Und diese Strategie muss crossmediale Kriterien erfüllen. Eben um der Mediennutzung der Zielgruppe zu entsprechen. Die zeitliche, formale und inhaltliche Integration in die Unternehmenskommunikation, die Vernetzung, die Ansprache und Interaktion sind Faktoren erfolgreichen Employer Brandings. Und zwar von Innen nach Außen. Der Impuls muss von innen nach außen greifen und nicht umgekehrt. Es gilt zu analysieren, wie das Unternehmen als Marke bei den Mitarbeitern ankommt und wie die Arbeitsrealität der Mitarbeiter erlebt wird. Dieser Prozess zeigt auf, wie weit Fremd- und Selbstbild auseinander liegen und welche Maßnahmen erforderlich sind, die Waage wieder ins Gleichgewicht zu bringen. Was nützt ein Imagevideo der Arbeitgebermarke, wenn sich die Mitarbeiter dort nicht wiederfinden. Wenn die eigenen Mitarbeiter sagen: „Bei dem Unternehmen würde ich auch gerne mal arbeiten“, dann ist der Lack ab. In Zeiten sozialer Netzwerke und Bewertungsplattformen wie kununu ist die Schieflage schnell öffentlich und die Glaubwürdigkeit dahin.

Das Pfeiflein macht gar süßes Spiel, wenn es den Vogel fangen will.

Der Wettbewerb um Fachkräfte findet für viele Unternehmen nicht in der eigenen Branche statt. Die Gefahr, nur die zweite oder dritte Geige zu spielen, lauert schon auf der Straße gegenüber. Kleine und mittelständische Unternehmen stehen in Konkurrenz zu regional benachbarten Firmen, die den gleichen Bedarf an Fachkräfte oder Berufsanfänger haben. Andere wiederum haben als Marke genug Strahlkraft, sehen sich aber in Konkurrenz zu anderen Standorten. Für Adidas mag Herzogenaurach der Nabel der Welt sein, für den frischen Hochschulabsolventen ist es dann doch eher Hamburg, Frankfurt oder München. Das Pfeiflein muss hier schon ganz besonders schön spielen, wenn es den Vogel, nicht selten mit Familie, fangen will.

Employer Branding benötigt Struktur und Zuständigkeit

Wie alle unternehmerischen Maßnahmen muss auch Employer Branding fest verankert sein. Wie verträgt sich die Arbeitgebermarke mit den Zuständigkeiten. Wer ist überhaupt zuständig? Die Geschäftsführung? Die Personalabteilung? Das Marketing? Untersuchungen im Mittelstand zeigen hierbei große Defizite auf und unterstreichen das Silodenken zwischen HR, Marketing und Vertrieb. Die Arbeitgebermarke ist Sache der Unternehmensführung (Steuerung) unter Hinzunahme abteilungsübergreifender Entscheider. Employer Branding ist eine ganzheitliche, umfassende Führungsaufgabe und bedarf der gleichen Pflege wie „Marke“ an sich.

Was ist der Return-On-Invest? Mehr Bewerbungsmappen auf dem Schreibtisch?

Mehr Bewerbungen heißt auch mehr Absagen und mehr bürokratischen Aufwand. Ein beliebtes Argument innovationsfeindlicher Personaler. Doch tatsächlich bedeuten mehr Bewerbungen auch einen Anstieg qualitativ geeigneter potenzieller Kandidaten. Employer Branding auf nur diesen Erfolgsfaktor zu reduzieren ist falsch. Es geht, gerade im Hinblick auf die Mitarbeiter im Unternehmen, um niedrigere Krankheitsquoten, Erhöhung der Motivation, des Commitments oder gesteigerte Arbeitseffizienz durch bessere Rahmenbedingungen. Abseits des schwarzen Brettes liegen gigantische Potentiale für das Personalmanagement, die quasi vor der Tür liegen. Laut Gallup-Studie sind nahezu zwei Drittel der Belegschaften nur mäßig motiviert. Zwei Drittel von 42,14 Millionen Beschäftigten in Deutschland (Stand Juni 2014)!

Der ROI eines Employer-Branding-Prozesses sind effizientere Maßnahmen in Bezug auf interne und externe Kommunikation. Durch die Optimierung von Rahmenbedungen im Unternehmen kann die Produktivität und Motivation gesteigert werden. Die neuen Strukturen führen zu einer effizienteren Auslastung der Mitarbeiter ohne die Gesamtarbeitsleistung zu erhöhen.

Effiziente externe Maßnahmen führen zu einer streuverlustarmen Ansprache der Dialoggruppen. Weniger Streuverlust bedeutet auch weniger Mediaeinsatz und damit weniger Kosten. Dazu kann durch den Einsatz sozialer Netzwerke die Gesamtreichweite nachweislich erhöht werden.

Der Imagegewinn durch Empfehlungsmarketing und durch den professionellen Auftritt als attraktiver Arbeitgeber ist das i-Tüpfelchen erfolgreicher Employer Brandings.

Deutschen Unternehmern ist der Handlungsbedarf bewusst. Meist von großen Konzernen angetrieben wächst auch die Nachfrage im Mittelstand. Einige „hidden champions“ setzen bereits auf ein strukturiertes Employer Branding. Sie haben verstanden, dass Employer Branding von „oben“ gesteuert werden muss, einer klaren Analyse und Struktur folgt und die Umsetzung abteilungsübergreifend koordiniert werden muss – sonst bleibt es wirklich eine (hoffentlich) hübsche Verkaufslackierung.

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• Es ist erstens Medium für die redaktionell betreute interne Kommunikation.
• Zweitens dient es als Arbeitsmedium zur Unterstützung der Zusammenarbeit über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg.
• Überdies fördert das Intranet als soziales Medium die umfassende Interaktion und Vernetzung der Mitarbeiter.

Der Mehrwert ergibt sich durch die Verknüpfung dieser drei Aspekte. References+ ist beispielsweise eine Web-Anwendung zum weltweiten Austausch von Wissen, Erfahrungen und Best-Practices innerhalb des Siemens-Intranets.

Im Sinne von ‚Social Networking‘ vernetzt References+ Siemens-Mitarbeitende über organisatorische, hierarchische und geographische Grenzen hinweg und animiert sie zur direkten Kommunikation untereinander. Mitarbeiter richten Fragen, auf die sie in ihrem Umfeld keine Antwort finden, an ein Forum. Antworten können von der Community auf ihren monetären Wertbeitrag für das Unternehmen bewertet werden. Je nach Werteinschätzung verteilt das System die Frage automatisch an eine entsprechende Anzahl an Kollegen. Das Intranet berücksichtigt dabei auch die Spezialisierung der Mitarbeiter und versucht so einen geeigneten Mitarbeiterkreis für die Beantwortung zu finden.

Derzeit umfasst die Siemens-Nutzer-Community knapp 10.000 Mitarbeiter aus über 70 Ländern. Alle Teilnehmer können über die Community-Plattform neue Beiträge publizieren und sowie auf die etwa 20.000 bisher eingegebenen Beiträge zugreifen.

Johannes Müller, Wissensmanager bei Siemens in der Schweiz, beobachtet dabei, dass der Wissenstransfer nicht nur über die Anwendung, sondern parallel dazu auch über rein bilaterale Kommunikation im Rahmen von Telefonaten, Meetings etc. stattfindet. Das Intranet fördert die Vernetzung und somit auch die Zusammenarbeit auf unterschiedlichen Kanälen.

Intranet braucht Verantwortliche und langfristiges Investment

Wie stark das Intranet im Unternehmen akzeptiert wird, hängt ganz klar von den gebotenen Vorteilen für Mitarbeiter und Unternehmen ab. Dargestellte Informationen und Funktionen müssen einen klaren Nutzenvorteil liefern, denn langfristig müssen sich für das Unternehmen die aufgebrachten Ressourcen messbar lohnen. Ist eine finanzielle Kalkulation der Vorteile des Intranets nicht möglich, so sollten zumindest positive Erfolge mess- und sichtbar gemacht werden – am besten über die Methode des ‚Story Telling‘. Erfolge des Intranets werden hierbei strukturiert erfasst, niedergeschrieben und laufend kommuniziert.

Ein Intranet bloß zu installieren reicht nicht aus. Sein Erfolg hängt entscheidend von der Verfügbarkeit eines ausdrücklich projektverantwortlichen ‚Motivators‘ ab. Projekte ohne Motivatoren sterben rasch. Es braucht also einen Intranet-Enthusiasten im Unternehmen, der sich dem Thema annimmt, es nach vorne treibt und auch die Vorteile laufend kommuniziert.

Für erfolgreiche Intranet Manager ist das Sammeln von Erfahrungswerten und ein Blick in Intranets anderer Organisationen unverzichtbar. In den Advatera Intranet Expertengruppen treffen sich regelmäßig Intranet Manager zum Erfahrungsaustausch und diskutieren Case Studies wie jene von Siemens.

Die Siemens Case Study gibt es übrigens auch zum Nachlesen:

Johannes Müller, Alexander Stocker: „Siemens Building Technologies Division: Globaler Wissens- und Erfahrungsaustausch mit References+“. Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-Fallstudien Nr. 13, Andrea Back, Michael Koch, Petra Schubert, Stefan Smolnik (Hrsg.): Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk, April 2012, ISSN 1869-0297.

Johannes Müller, Jaren Krchnavi, Alexander Stocker: „Global Knowledge Exchange Using References+ within the Siemens Intranet“. In Evie Serventi (Hrsg.): „Innovation and Transformation Through Knowledge Management“, Ark Group, ISBN 978-1-908640-69-7, Seiten 71-80

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