Warum die digitale Transformation Strategie und Kultur (statt nur Taktiken) verlangt

analog goes digital

Viele von uns (wenn nicht alle) stehen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen  auch im digitalen Zeitalter weiterhin relevant zu halten und erfolgreich zu führen. Deshalb gehen viele (wenn nicht alle) früher oder später ihre digitale Transformation an.

Eine aktuelle Studie von MIT Sloan Management Review/Deloitte bestätigt, dass die digitale Transformation strategischen Charakter haben muss. Die Studie fand heraus, dass digital reife Unternehmen sich auf die Integration von digitalen Technologien konzentrieren, statt einzelne digitale Herausforderungen zu lösen.

Und wenn Manager gefragt werden, was sie machen, um voranzukommen, gehen die Antworten häufig in eine taktische statt eine strategische Richtung. Natürlich benötigt man Werkzeuge, um etwas Neues zu bauen. Egal jedoch, ob man ein Haus oder eine IT-Infrastruktur erstellt – Sie fangen wohl erst dann an zu bauen, wenn Sie einen konkreten Plan und ein gutes Bau-Team haben.

Strategie statt Taktiken

Der Altimeter-Report zum Stand der digitalen Transformation fand heraus, dass viele Unternehmen die digitale Transformation mit dem Erhöhen von IT-Budgets gleichsetzen. Andere wiederum denken, sie sei ein simples Weiterentwickeln der Website. Weniger reife Unternehmen setzen ihren Fokus auf individuelle Technologien, und ihre Strategie ist oft operativ.

Unternehmen sollten ihre interne Strukturen und Prozesse erst an die verschiedenen Interessengruppen anpassen. Das ist natürlich leichter gesagt als getan. Aber sie müssen den Weg, den interne und externe Interessenvertreter gehen, verstehen. Und somit müssen sie auch darauf vorbereitet sein, neue Prozesse und Technologien, die diesen Weg optimieren, zu implementieren.

Unternehmen wie Burberry meistern die digitale Transformation strategisch, so Capgemini. Die britische Modemarke hatte Probleme, bis CEO Angela Ahrendts 2006 drastische Änderungen einführte – sie verwendete digitale Technologien für eine verbesserte In-Store-Kundenerfahrung. Gleichzeitig rief sie ein globales ERP-Programm ins Leben, das Prozesse vereinte und Daten weltweit integrierte. In ihren besten Jahren als CEO verdoppelte sie so die Verkaufszahlen von Burberry.

Wer erst an Taktiken denkt, wird weniger flexibel

Unternehmen überschlagen sich häufig dabei, etwas als Erster tun zu wollen, um auf gar keinen Fall hinterherzuhinken. Als Resultat versuchen sie, etwas schnell zu ändern, und setzen das IT-Team unter Druck, kurzfristig etwas zu entwickeln. Diese Lösungen gehen jedoch häufig nicht auf längerfristige strategische Ziele ein, oder die neue Technologie ist nicht flexibel genug, um sich an den ständig ändernden Markt anzupassen.

Ein Grund für die Kluft zwischen Strategie und Taktik ist die Trennung von Business und Technologie, wie sie in Unternehmen oft vorkommt. Das darf es bei digitaler Transformation nicht geben – dort ist eine Zusammenarbeit über Funktionen hinweg essentiell.

Unternehmen müssen verstehen, dass Technologien zwar Taktiken sind, Lösungen aber strategisch sein müssen. Wenn wir realisieren, dass eine Transformation einen langen Atem benötigt, dann können wir uns auch besser auf die Strategie konzentrieren. Im aktuellen digitalen Umfeld können wir zwar nicht Jahre im Voraus planen – aber wir können Strategien aufstellen, um Änderungen zu bewältigen.

Der MIT/Sloan Report fand heraus, dass digital reife Unternehmen ihren Fokus darauf setzen, digitale Technologien wie Social, Mobile, Analytics und Cloud zu integrieren – um grundlegend zu verändern, wie ihr Unternehmen operiert. Auch der Altimeter-Report konzentriert sich auf die Wichtigkeit davon, „individuelle Technologieveränderungen zu einer einheitlichen Vision zu verbinden“.

Diejenigen Unternehmen, die Erfolg mit digitaler Transformation haben, sind diejenigen, die die Zukunft mit einberechnen, statt nur auf aktuelle Funktionalität zu setzen. Das bedeutet, dass Integrationen vorhanden sein müssen, um auch in Zukunft flexibel zu bleiben – siehe die Altimeter-Studie.

Unternehmen, die eine flexible Plattform für digitale Geschäftsfelder nutzen, haben dabei einen Vorteil: Sie können bei Bedarf schnell neue Tools und Daten einbinden.

Eine kulturelle Transformation, von oben gesteuert

Viele Unternehmen versagen bei der digitalen Transformation, weil sie diese als technisches Problem ansehen –  statt als kulturelles. Die BBC strich 2013 ein 100-Millionen-Pfund-Projekt zur digitalen Transformation, und wurde dafür von PwC für ihren „fehlenden Fokus auf Business-Veränderungen” kritisiert.

Laut Capgemini sorgen digital reife Unternehmen als erstes dafür, dass sie Führungkräfte haben, die die digitale Transformation lenken können. Nike zum Beispiel baute erst eine digitale Abteilung auf, und Volvo kümmerte sich erst um eine Vision und Governance, bevor es digitale Dienstleistungen in seine Autos einbaute.

Klar ist also, dass eine kulturelle Transformation nicht ohne starke Führung passieren kann. Das bedeutet, das die C-Suite sich digital auskennen muss. Ein im Auftrag von RedHat erstellter Harvard Business Review-Bericht stellte fest, dass Unternehmen, die digital besonders gut geführt werden, auch signifikant besseren Umsatz erzielen. Eine transformative Führungskraft zu sein, bedeutet nicht nur, viel technisches Wissen zu haben – sondern eine Vision zu haben, die voraussieht, was Digital für ein Unternehmen und seine Kunden tun kann.

Dennoch sind viele Unternehmen noch nicht bereit, sich der digitalen Transformation zu stellen. Sie setzen neue Technologien ein, sind aber nicht in der Lage, eine breitere Veränderung zu implementieren, oder möchten die Firmenkultur nicht verändern. Laut dem Report von Alitmeter gaben fast zwei von drei Befragten an, dass die Unternehmenskultur das größte Hindernis für einen Wandel ist, während mehr als die Hälfte die Zusammenarbeit über Teams hinweg als Herausforderung sahen.

Wie Gerry McGovern bereits sagte: “Die digitale Revolution ist kulturell, nicht technisch”. Wenn Unternehmen sich erfolgreich digital transformieren wollen (und das müssen sie, um zu überleben), dann müssen sie sich kulturell weiterentwickeln.

Contentmanager.de Newsletter.
Bleiben Sie informiert. Wöchentlich. Kostenlos.

Bildquellen

  • unsplash-Ariana_Escobar: unsplash.com - Ariana Escobar
Boris Kraft

Boris Kraft

Boris Kraft ist seit über 30 Jahren in der Softwareindustrie tätig. Er ist Mitbegründer und Chief Visionary Officer von Magnolia International. Magnolia ist eine Plattform für das digitale Geschäftswesen, mit Content Management als Kernfunktionalität.

Das könnte auch interessant sein...

1 Antwort

  1. Diesem lesenswerten Beitrag von Boris Kraft würde ich gerne noch ein paar Gedanken hinzufügen:

    Bei der ‚digitalen Transformation‘ sollte es darum gehen, Unternehmen für die Herausforderungen der nächsten 3-5 Jahre fit zu machen. Das erfordert meist einen massiven Umbau von Organisation und Prozessen. Da Unternehmen organisiert sind, verfügen sie über eine Art Massenträgheit, die sich Veränderungen entgegen stemmt. Wie wir alle im Physikunterricht gelernt haben, braucht es Kraft, um die Massenträgheit zu überwinden. Diese Kraft kann am effektivsten dort „eingeschaltet“ werden, wo die wirksamsten Schalter sind, nämlich auf der obersten Entscheiderebene.

    Findet die Initiative zur Veränderung nur in einem ‚organisatorischen Silo‘ (aka Fachabteilung) statt, dann wird sie kaum die Organisation verändern, logischerweise schon aufgrund der ‚zu geringen Reichweite‘ der Akteure. Typisch hierfür sind derzeit Initiativen, die ausschließlich auf mehr und besseres Marketing fokussieren, was in übertriebenem Maße dann zum ‚digitalen Stalking‘ der Kunden führt. Ironischerweise erfolgt das dann auch noch im Namen einer besseren ‚Customer Experience.

    Gleichzeitig wird meist zu wenig getan, um Stolpersteine in den ‚Customer Journeys‘ (der Plural ist durchaus beabsichtig!) aus dem Weg zu räumen und gerade das erfordert womöglich Änderungen in Abläufen und Zuständigkeiten. Das Prinzip erinnert mich ein wenig an die frühen ‚Goldgräberzeiten‘ des E-Commerce, als manch besonders Schlaue schnell eine Storefront zimmerte, ohne an das Fullfillment zu denken. Das Gegenteil wäre übrigens genauso unsinnig, es kommt eben auf die richtige Balance an. Scott Liewehr, Analyst und Gründer der Digital Clarity Group, hat zur Balance von ‚digital outside‘ und ‚digital inside‘ bei der NASSCOM ILF 2016 einen interessanten Vortrag gehalten, den ich hier gerne teile: https://www.youtube.com/watch?v=lWtfz6Qd73s

    Liegt es vielleicht am Label ‚digital‘, dass die erforderlichen Transformationsinitiativen so oft in IT und/oder Marketing verortet werden, statt sie unternehmensweit – also strategisch – zu betrachten? Dann sollten wir schnellsten einen besseren Begriff finden!

    Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse ist nur ein Mittel nicht der Zweck selbst. Es geht darum, im Zeitalter des informierten Kunden den transparenteren Wettbewerb überleben zu können. Durch bessere Angebote *und* besseres Fullfillment sollte die Kundenzufriedenheit mindestens erhalten, möglichst verbessert werden. Wenn hiervon die Zukunft des Unternehmens abhängt, gehört die Verantwortung in die Hand der Unternehmensführung. Für die Transformation vom Multichannel- zum Omnichannel-Unternehmen braucht man nicht nur einen guten Plan, sondern auch die Macht (und den Mut) ihn schnell umsetzen zu können.

    Natürlich stellt sich hier die Frage, was besser ist: Auf der ‚grünen Wiese ein neues Haus‘ bauen und umziehen wenn es fertig ist? Oder das alte Haus Schritt für Schritt umbauen, während man darin wohnt? Die Antwort wird entscheidend vom Zustand des vorhandenen Hauses abhängen. Auf Architekten und Dienstleister, die sich mit Vorhaben in der fraglichen Größenordnung gut auskennen, sollte man jedenfalls nicht verzichten, damit das Risiko beherrschbar bleibt.

    Grüße aus Dortmund
    Bernd Burkert

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

drei × eins =